Обсуждали тут на моём ТГ-канале «Учимся учить иначе» ценностную сепарацию со старшим ребёнком. Наш 14-летний сын настолько увлечён Китаем, всем азиатским, восточным, пытается примерить их ментальность, традиции, что это прямо реально входит периодически в конфликт внутри семьи. Но это конфликт со знаком плюс. Мы с мужем это приняли, спорим, высказываем свою точку зрения, однако палки в колёса не вставляем. В общем, пришлось летом отпустить в лагерь в Китае. Сейчас он там. И (о ужас!) каждый день пишет что-то из серии: «Всё совсем не так, как вы мне рассказывали», «Тут ещё лучше, чем я думал», и так далее. Для нас это значит, что он может захотеть туда переехать, и это совсем не то, что мы бы хотели для него, но смиримся, если он это выберет. И вот именно это мы и обсуждали на канале.
Один комментарий был таким: «Главное — ни за что на свете не позволяйте ему поступить в китайский университет, как бы он ни угорал по данной стране». На уточняющий вопрос: «Что не так с китайскими вузами?», ответ был, что в китайских вузах «устанавливают в неокрепший мозг специфическую региональную прошивку, с которой человек становится... это... как по-нашему сказать unemployable? В общем, непригодным к работе в коллективах, живущих по привычным нам правилам».
Я ничего об этом не знаю, так как в Китае была всего один раз в далёком 2015 году. А все китайцы, которых встречала в международных корпорациях разных стран, были вполне себе employable. Но в связи с этим комментарием хочу рассказать вам немного про корпоративные культуры на рабочем месте. И про то, что это для нас, педагогов и родителей, значит.
Это очень интересная тема. В своё время я её плотно изучала, так как 10 лет проработала в международной корпорации с офисами по всему миру, недолго даже возглавляла корпоративный университет. Именно тогда мне пришлось проходить международную сертификацию GPHR (Global Proficiency in Human Resourse), это такой документ, который говорит, что ты обладаешь знаниями и навыками, чтобы работать HR (специалистом по управлению персоналом) в любой глобальной компании планеты. Сертификат нужно регулярно обновлять. Там много дисциплин, которые надо знать: от global mindset до специфики трудового законодательства разных стран. Но моя любимая дисциплина была именно corporate cultures. Какими корпоративные культуры бывают, как их менять, как из лубочной архаичной компании сделать современную, гибкую, отвечающую требованиям мирового рынка и так далее.
Именно тогда я узнала, что корпоративные культуры отличаются от страны к стране. Ну то есть если компания не позиционирует себя как глобальная, а более-менее локальная, то её ДНК, её традиции, правила будут очень сильно коррелировать с ментальностью страны в целом. Мне очень нравилось, что педагоги (а они были со всего мира), которые преподавали нам это, не были западо-центричными, не пытались внушить, что есть плохие культуры, а есть хорошие. Они просто такие, какие есть, это не нужно пытаться исправлять, если ты — компания с головным офисом в какой-то стране, не нужно пытаться в своих филиалах в других странах, действуя патерналистски, как большой брат, всё менять, как негодное. Наоборот, нужно чутко и аккуратно понять особенность локальной культуры и учитывать это при внедрении процедур.
Самый известный и самый авторитетный учёный в мире, труды которого описывают разные корпоративные культуры от страны к стране — это Герт Хофстеде. Он предложил ещё в 1965 году классификацию культур в виде шкал, на которых можно разложить все страны, например:
📍Индивидуализм — коллективизм
📍Избегание неопределённости — принятие неопределённости
📍Маскулинность — феминность (это не про гендеры, маскулинной культурой считается та, что ориентирована на результат, феминной — та, что предпочитает процесс, баланс личной жизни и работы)
📍Ориентация на долгосрочные цели — ориентация на краткосрочные цели
📍Дистанция власти — близость власти (насколько чётко соблюдается иерархия, вертикаль власти или до шефа рукой подать)
Важно понимать, что нет плохих или хороших культур, просто все культуры будут в разных частях шкалы.
Например, по шкале индивидуализм – коллективизм, понятное дело, что Китай будет стремиться ближе к коллективизму. Каждая шкала представляет собой 100-балльную шкалу, где 100 присваивается одному из полюсов. В частности, по шкале индивидуализм – коллективизм за 100 принят максимальный полюс в сторону индивидуализма, за 0 – максимальный полюс в сторону коллективизма, у Китая 20, у России 39, то есть мы чуть более индивидуалистичные все же, чем китайцы, а у Америки 91, они ооооочень индивидуалистичные.
По шкале избегание неопределенности – принятие неопределенности за 100 принят полюс избегания, за 0 – принятия. Там у китайцев 30, у американцев 46, у нас, россиян – 95. То есть мы максимально стремимся к избеганию неопределенности. Это проявляется много где. Когда я работала в корпорации, например, была заметна разница в принятии систем премирования в наших разных офисах. Если в наших западных офисах и даже в китайском эта реформа шла сравнительно легко, то в российском со скрипом. Да еще и пришлось учесть все эти тонкости, в Китае максимально привязать премию к коллективному результату, а в западных офисах к индивидуальному.
Немного поясню для неспециалистов в управлении персоналом. Выше, когда я говорю про системы премирования, речь про систему, в которой заработная плата делится на несколько частей, определенный процент зарплаты зависит от результатов, так называемых KPI, (твоих личных или всей компании или того и другого). Где-то с конца 90-х такие системы стали внедряться в России вслед за мировым трендом. И российские компании ломало… Люди не принимали. Почему? Да потому что россиянину очень тяжело принять, что часть его зарплаты зависит от каких-то там переменных (неопределенность), да еще и от личных результатов (индивидуализм). Россиянину смириться с этими двумя составляющими (как это, я не знаю на 100%, сколько получу? как это, зависит от меня, коллектив же превыше всего?) было сложно. С этим проще справлялись российские компании, вышедшие на глобальный рынок и внедрившие глобальный взгляд (global mindset) внутри компании, а вот чисто российские, с чисто российским менеджментом, доставшимся еще до перестройки … это была ломка. Почему? Не потому, что они какие-то плохие или дремучие, просто вот культура такая.
Всё это жутко интересно и всё это очень важно учитывать, прежде чем внедрять один стандарт везде бездумно. В своё время, кстати, первыми, кто пришли к этой мысли, были руководители McDonalds. Именно они ввели лозунг «Мысли глобально, действуй локально». А знаете, как они пришли к этому? У них давно, при царе Горохе, был стандарт, задающий время улыбки. Буквально регламентировалось, сколько секунд сотрудник на кассе должен улыбаться. С приходом в ряд стран, в частности, в Россию (помните, на Пушкинской?) стало понятно, что это не работает. В некоторых культурах — беспричинная улыбка — это просто признак идиотизма. Тогда McDonalds начал учитывать местные культуры, в том числе в меню стали появляться региональные наименования. А вслед за ними стало хорошим тоном иметь в транснациональных компаниях политику Think global, act local. Хотя справлялись с реализацией не все.
Что это значит для нас с вами? Для родителей и учителей. Нам тоже важно показывать детям, что нет культур хороших или плохих, отстающих или прогрессивных. Они такие, какие есть. И да, они могут меняться, если страна открыта к сотрудничеству. А если мы хотим готовить детей к глобальному рынку труда, то есть, выражаясь языком комментария, с которого я начала пост, чтобы ребёнок был employable, то тут речь чаще всего идёт именно о том, что сейчас называют global mindset (глобальное мышление) — набор качеств и навыков, которые способствуют тому, что человек может максимально быстро адаптироваться и работать в любой культуре и в любой точке планеты. Кстати, к global mindset в том числе относится спокойное отношение к любым культурам и отказ от мнения, что какая-то нация/культура лучше других.
Если вам интересно про типы культур по Хофстеде, то вот тут по ссылке можно прямо поиграть разными странами. Подставляя разные страны, можно сравнивать их между собой.
Неравнодушных педагогов и осознанных родителей я приглашаю в Телеграмм-канал «Учимся учить иначе» и в привязанную к каналу Группу.
Книгу «Травля: со взрослыми согласовано» можно заказать тут.