«Мы посоветовались – и я решил» - набившая оскомину полу шутка, полу правда, с которой в мире корпоративного бизнеса сталкивался практически каждый.
Почему так часто результаты решений команд обесцениваются, а выработанный план изменений не приживается или даже и не начинает внедряться?
Ответ в не менее известном постулате, сформированным Питером Друкером – «Культура (корпоративная) съедает стратегию на завтрак».
Но что это значит на практике?
Допустим, команде делегирован блок задач, связанный с разработкой продукта, его наполнением, стратегией вывода этого продукта на рынок и проч. Команда идет по пути командной выработки решений – проводит совместные шторминги, генерит решения и приходит в какой-то момент к стратегии и гипотезам, которые они готовы реализовывать и внедрять. И здесь, как в классических произведениях Голливуда, их ждет испытание – появляется владелец бизнеса/акционер и объявляет все то, что команда гордо именовала стратегическим планом «полной фигней», объясняет ребятам, как надо и удаляется, оставляя взрослых топ менеджеров, имеющих серьёзный опыт и экспертизы за плечами, с ощущением детского разочарования, когда ты строил что-то серьезное, а оказалось, что просто лепил куличики в песочнице. В классическом сюжете после появления испытания герой должен стать сильнее в своих намерениях и продолжить свой путь, но в мире корпоративного бизнеса это приводит к выгоранию команды, формализму и прочим не самым эффективным для бизнеса последствиям.
Возникает вопрос к владельцу бизнеса, зачем нанимать команду профессионалов и далее обесценивать их решения, авторитарно обозначая единственно правильное?) Здесь тоже все не однозначно. Собственник бизнеса действует из своего опыта и искреннего убеждения, что знает/чувствует, как лучше – и у него есть весомые аргументы, дающие право на авторитарные решения: предыдущие его действия и решения привели к результату, позволили создать/удержать/развить бизнес.
Здесь важно сделать шаг в сторону и пояснить некоторые моменты относительно уровней развития организации и личности. У каждого общества/группы есть какие-то общие элементы культуры, верований, убеждений, которые делают их единым целым – это можно назвать общими мифами, в которые они верят. С этой точки зрения организация ничем не отличается от племени Папуа в Новой Гвинее. Племена объединяют верования и общая культура, команду/организацию в бизнесе также объединяет система убеждений и корпоративная культура. Чтобы понять уровень развития, на котором находится то или иное общество/организация/команда/человек важно чуть погрузиться в теорию спиральной динамики. Согласно теории Клера Грейвза человечество в своем развитии проходит путь по спирали от бежевого (уровень выживания) до бирюзового (высший уровень развития и максимальной интеграции). Для каждого уровня характерны общие признаки, основанные на доминирующих ценностях и определенных фильтрах внимания (фокус на личность или на общество). Краткое описание уровней – на схеме ниже.
Считается, что в России очень много «красных» организаций с авторитарным стилем управления. «Красных» легко опознать по состоянию внутри бизнеса «он спит в носках и ждет выстрелов с той стороны», и общим метафорам и корпоративной риторике формата «бизнес – это поле войны, победить конкурентов, война за ресурсы, за потребителя» и т.п. Красный, как и любой другой уровень - это не хорошо и не плохо – это просто определенное состояние и система ценностей. Но важно понимать, что людям с ценностями и мировоззрением более высоких уровней может быть очень дискомфортно в "красных" организациях и наоборот. При этом «зеленому» бизнесу может быть очень не просто в конкурентной среде, где все бизнесы «красные» и т.п.
Соответственно, проблемы начинают возникать, когда компания на одном уровне, а ключевые топы на другом, или когда компания и команда на одном, а собственник на другом, или когда команда, компания и собственник на одном, но они это не осознают и пытаются действовать, как будто находятся на другом. Опять же в этом нет ничего не совместимого с жизнью. Но это приводит к потерям энергии всех участников процесса, и часто не приходит к результатам, или приводит, но не к тем, или же результат очень дорого стоит для всех участников.
Что с этим делать?
Все как по нотам при работе с личным материалом. Работа начинается с осознания – важно понять, что в анамнезе – на каком уровне эволюционного развития ты сам, твоя команда, твоя компания. Насколько все это окей для тебя как для владельца бизнеса, для тех задач, которые ты сейчас ставишь перед своим бизнесом, для той среды/рынка, на котором ты развиваешь свой бизнес. Если все окей – то тогда следующий шаг – какие инструменты/подходы работают для этого уровня, а какие нет – важно использовать те, что работают. Например, стратегические сессии по командной выработке стратегических решений по определению не будут работать в красных компаниях – там можно пытаться проводить страт. сессии, но скорее в формате принятия командой и внедрения решения, которое уже принято собственником и т.п.
Если же ответ на вопрос про уровень, на котором находится компания – «это не окей – хочу по-другому», - то это начало сложного и длинного пути трансформации и перехода на другой уровень целой системы. И здесь только лишь стратегия не поможет – ее съест уже сформированная корпоративная культура. Вариантов в таком случае может быть много: от обновления команды до работы с личным материалом владельца бизнеса, как носителя культуры, которой живет организация.