Иногда в компаниях решают проблемы путем борьбы с симптомами, а не с причинами. Как понять, что вы поставили своим проблемам правильный диагноз? Разбираем четыре распространенные проблемы, причина которых – одна и та же.
Сотрудники регулярно не получают обратную связь, а руководители не успевают уделять внимание каждому подчиненному. Эту проблему часто «лечат» тренингами по тайм-менеджменту и личной эффективности, а решается она совсем иначе.
Бывает, отделы не хотят сотрудничать, мешают друг другу достигать целей, а иногда даже вредят, скрывая важную информацию друг от друга. Для решения проблемы проводят командообразующие мероприятия, а проблема совсем в другом.
Бывает, люди приходят в компанию и тут же уходят. Для решения проблемы в компании пересматривают систему мотивации, работают над удержанием лучших сотрудников, но ничего не помогает. Просто проблема в другом.
Бывает, в компании ставят цели, продумывают как будут контролировать процессы, периодически уточняют статус и «держат руку на пульсе», а цели так и не достигаются. Проблема не в контроле.
В каждом их перечисленных случаев проблема в организационной структуре. Слишком много подчиненных, неграмотно выставленные KPI, неравномерное распределение нагрузки – все это несовершенство организационной структуры, не пересмотрев которую не получится решить проблему, продолжая устранять симптомы.
Рассмотрим подробнее каждую проблему.
Конкуренция приоритетов
Конкурирующие приоритеты обычно свидетельствуют о такой распространенной структурной проблеме как низкое качество управления.
Бывает, компания выстраивает матричную структуру, а на самом деле работает по принципу вертикальной, не наладив механизмов принятия решений, позволяющих управлять конфликтами.
Высокая текучесть кадров
Люди могут уходить из компании по причине неудачного распределения ролей. Руководители склонны не замечать настоящей проблемы и считать причиной частых увольнений несовершенную политику удержания. Никакие изменения в структуре мотивации не помогут, если в компании перегружены отделы или токсичные менеджеры.
Нередко бывает: люди уходят из-за неудачной структуры, а руководители считают, что люди покидают компанию из-за разочарований, связанных с изменениями. Иногда в целях оптимизации в компании объединяют несколько направлений и подбирают людей на должности со слишком широким кругом обязанностей, а вместе с тем другие должности получают слишком узкие полномочия, требующие для выполнения текущих задач тесного взаимодействия с другими. Кто-то при таких изменениях оказывается перегруженным, а кто-то слишком зависимым от координации с другими. В результате эффективность низкая, а уровень недовольства только растет. Для многих сотрудников лучший выход в таком случае – увольнение.
Не все функции одинаково важны для компании. Эффективность структуры достигается, когда учитывается ценность роли в зависимости от ее влияния на конкурентоспособность компании.
Недоступные руководители
Если в компании слишком много подчиненных, трудно обеспечить «доступность» начальника. В компаниях же часто связывают эту проблему с тайм-менеджментом и пытаются решать ее тренингами и советами по организации времени. Иногда в программы обучения включают также тренинги по эмпатии, под которые даже могут взять тренера в штат. Однако такая проблема не может решиться за счет повышения эффективности того или иного конкретного менеджера.
Как понять, что у вас именно такая проблема? Часто распознать ее можно по жалобам сотрудников в отсутствии обратной связи или распоряжений от руководителя, при наличии с другой стороны жалоб руководителей на слишком большое количество подчиненных. Во многих компаниях руководитель считается более влиятельным, если у него много подчиненных: чем больше – тем влиятельнее выглядит руководитель и тем выше оплата его труда.
Для эффективности важно определить количество уровней иерархии и количество прямых подчиненных таким образом, чтобы у руководителя была возможность осуществлять необходимую координацию в зависимости от типа выполняемой подчиненными работы.
Соперничество между подразделениями
Еще одна структурная проблема – неграмотно выстроенная система поощрений и взысканий. Это приводит к случаям «разобщенности», «нежеланию сотрудничать», исправлять которые пытаются тимбилдингами или деловыми играми. На самом же деле в основе конфликтных ситуаций лежит конфликт, заложенный в самой системе мотивации.
Простой пример – одна маркетинговая команда заинтересована в привлечении трафика на сайт, а другая – в привлечении в продажи. Результат – неготовность делиться аналитикой и «перетягивание одеяла» каждым отделом на себя.
Как видим, у хронических проблем могут быть более глубокие корни, чем это может показаться на первый взгляд. Важно понимать: если у компании есть устойчивые результаты, пусть не такие, как хотелось бы компании, это значит, что именно под такие результаты она и выстроила свою структуру.
Что делать? Как минимум, спросить себя: могут ли причиной проблемы быть недоработки в структуре организации?