Я выделяю 4 этапа жизненного цикла бизнеса: выживание, безопасность, системность и масштабируемость.
Я не говорю, что эта классификация в неизменном виде действует абсолютно для всех, везде и всегда. Это моё личное понимание вопроса, во многом основанное на опыте.
Попадание бизнеса в какой либо из этих секторов не зависит от возраста и образования владельца, оборотов, рентабельности, операционного рычага, точки безубыточности, отрасли или года основания. Какие-то фирмы последовательно проходят эти этапы, а какие-то надолго застревают на первом или втором. Кто-то всеми стремится перейти на следующую ступень, кого-то в целом устраивает всё как есть. И то правда: вырваться из зоны выживания в зону безопасности — уже успех.
На каждом этапе бизнес решает свои специфические задачи и имеет характерные точки роста или «окна возможностей». Если это правило игнорировать, и пытаться «перепрыгнуть через ступеньку» или «прорубить не своё окно», можно потратить много ресурсов и усилий в направлении, которое не принесет отдачи, и погрузиться в глубокую пучину стресса.
Стадия «Выживание»
Характерные черты этапа: владелец с головой погружен в операционку, лично решает от 90 до 100% задач, и именно это считает своей основной работой. Часто попадает в кассовые разрывы — когда пора платить, а нечем. Владелец точно не знает, есть прибыль или нет, не мониторит главные финансовые показатели, и не знает зачем их рассчитывать. Поэтому не имеет твёрдых цифр. Часто не отличает доходы от прибыли, а прибыль — от поступлений денег.
Соответственно, толком не понимает, где находится сейчас и не знает, что его ждет завтра. Вечно где-то что-то «горит» и требует личного участия. Делегировать что-либо просто невозможно или из-за недостатка бюджета, либо из-за страха что «никто не сделает это лучше меня».
Если этот этап длится годами, собственник может почувствовать усталость от бизнеса, и не видеть в нём перспектив.
◻️ Основной фокус усилий: больше клиентов, больше продаж, ещё сильнее хлестать лошадь и ещё быстрее крутиться в беличьем колесе.
◻️ Какие инструменты управления использует: выписка по счету, WhatsApp и калькулятор.
◻️ Показатели результативности: выручка, сумма на расчётном счете
◻️ Дивидендная политика: на этом этапе чаще всего фаундеры получают зарплату руководителя в своем бизнесе, причем нередко позже наемных сотрудников, и частями.
◻️ Стоимость бизнеса равна ликвидационный стоимости самых ликвидных активов (примерно ⅓ от их рыночной стоимости).
◻️ Точки роста: разобраться, что такое и чем отличаются выручка, доход, прибыль, поступления и списания, маржа и наценка. Рассчитать точку безубыточности в рублях и ещё пару-тройку базовых финансовых показателей.
Научиться анализировать отчеты о финансовых результатах, о движении денежных средств. Начать вести платёжный календарь и завести резервный фонд.
Научится делегировать. Сюда же входит научиться зарабатывать больше, чтобы иметь такую возможность.
Стадия «Безопасность»
Характерные черты этапа: задачи выживания решены, юнит-экономика понятна, бизнес вышел из «красной зоны». Прибыль точно есть, правда, не всегда понятно какая именно, и какая прибыль по отдельным продуктам и направлениям. Владельцы могут не понимать разницу между чистой прибылью и чистыми денежными потоками.
Бизнес по-прежнему во многом управляется в ручном режиме. Но уже можно перевести дух и спокойно оглядеться по сторонам, чтобы определить потенциальные зоны роста и следующие шаги.
Создаются нормативы, приказы и инструкции для регулярных часто повторяющихся действий. Часты случаи несогласованной работы отделов, от чего компания теряет как упущенную, так и вполне реальную прибыль. По мере активации точек роста и упорядочивания хаоса эпохи выживания все чаще обнаруживаются проблемы, с которыми раньше не то что не сталкивались, но о которых даже не знали.
◻️ Основной фокус усилий: заметно уменьшить объём хаоса и личного участия во всём, что происходит. Навести полный порядок в учете и в головах сотрудников.
◻️ Какие инструменты управления использует: точка безубыточности, расчёт себестоимости продукции или проекта; управленческий учёт, упрощенный анализ и планирование ОФР, ДДС, нормативы и инструкции.
◻️ Показатели результативности: выручка, валовая прибыль, операционная прибыль, чистая прибыль.
◻️ Дивидендная политика: возможен один из трёх вариантов:
- «Покажите сколько у нас прибыли, и я скажу, сколько заберу».
- «Хочу получать Х рублей ежеквартально, остальное направляйте на рост бизнеса».
- «Не хочу держать в этом бизнесе свободные деньги свыше минимально необходимой суммы. Лишь бы держался на плаву, и ладно».
◻️ Стоимость бизнеса равна 2-4 EBITDA.
◻️ Точки роста: CRM, сквозная аналитика, детальный управленческий учёт под свои нужды и условия, финансовое моделирование, оптимизация затрат, контроль метрик успеха, понять разницу между чистой прибылью и денежными потоками, вести анализ финансовой-хозяйственной деятельности, организовать резервный фонд.
Стадия «Системность»
Характерные черты этапа: упрощенный порядок наведён, хаос как система сведен на нет, за исключением крайне редких кейсов, связанных с эксцессом исполнителя. Бизнес уже не требует постоянного присутствия владельцев. Появляется или растет штат финансовой службы: аналитики, контроллеры, бизнес-партнеры… Множатся типовые формы аналитических отчётов …
◻️ Основной фокус усилий: качество управления и управленческих решений, согласованность действий разных подразделений и департаментов. От упрощенного порядка переходим к полноценной системе управления и принятия решений.
◻️ Какие инструменты управления используются: нормирование, инструкции, CRM, сквозная аналитика, анализ метрик успеха, анализ финансовой-хозяйственной деятельности, финансовое моделирование, финансовое планирование, резервный фонд.
◻️ Показатели результативности: выручка, валовая прибыль в деньгах и процентах, операционная прибыль в деньгах и процентах, чистая прибыль в деньгах и процентах, финансовый цикл в днях, себестоимость по продуктам и направлениям, показатели финансовой устойчивости и ликвидности, чистый денежный поток.
◻️ Дивидендная политика: на этом этапе владельцев больше интересует стоимостная модель, чем дивидендная. Собственникам гораздо интереснее наращивать рыночную стоимость бизнеса, работать над структурой капитала.
◻️ Стоимость бизнеса равна 3-5 EBITDA.
◻️ Точки роста: формулировка целей и смыслов: про что и зачем этот бизнес владельцам прежде всего, автоматизация управленческого учета, автоматизация бюджетирования и всего что ещё делается вручную, инвестиционный комитет, разделение ролей владельца и CEO, совет директоров (консультативный совет неисполнительных директоров), увеличение рыночной стоимости бизнеса, подготовка бизнеса для продажи.
Стадия «Масштабируемость»
Характерные черты этапа: всё прозрачно и всё под контролем: расходы, себестоимость и прибыль как в целом по компании, так и по продуктам, дивизионам и направлениям. Планы производства и других функций связаны с планом по прибыли. Внедрен контроль метрик, по которым подразделения ежедневно оценивают свою работу. Владелец чувствует, что есть резервы для повышения эффективности бизнеса, но не знает как их найти и использовать
◻️ Основной фокус: снять бизнес с тормоза ручного управления, научиться добиваться финансовых целей руками сотрудников и начать интенсивный рост за счёт расширения географии присутствия.
◻️ Какие инструменты использует: точка безубыточности, CRM, сквозная аналитика, анализ метрик успеха и финансовой-хозяйственной деятельности, финансовое моделирование, финансовое планирование и бюджетирование, имеет резервный фонд
◻️ Показатели результативности: темп роста выручки, темп роста
◻️ Дивидендная политика: «Выплачивайте мне только то, что уже невозможно эффективно реинвестировать».
◻️ Стоимость бизнеса равна 3-5 EBITDA.
◻️ Точки роста: скорость принятия управленческих решений, автоматизация управленческого учета, BI-системы, делегирование, поглощение конкурентов, M&A, инвестиционный комитет, совет директоров (консультативный совет неисполнительных директоров)
Как вы могли заметить, среда существования, управленческая культура и точки роста на каждом этапе разные. Поэтому, навыки и сильные стороны, которые помогали владельцам добиваться успеха на одном этапе, могут быть нерелевантны (не применимы к) задачам другого этапа.
И если вы перешли с одного уровня на другой, с большой долей вероятности рано или поздно вы можете ощутить нехватку экспертизы в тех или иных вопросах.
Такое ощущение, будто заново попал в первый класс: и «алфавит» тут какой-то другой, и с цифрами одним калькулятором уже не управишься ...
И это абсолютно нормально, ведь бизнес — школа длинною в жизнь. Можно 30 лет рулить разными бизнесами, и так и не узнать про все точки роста.
Признайтесь себе — было такое?😁
И тут (как всегда) есть 2 варианта: ходить по граблям и набивать собственные шишки (ну а как ещё - ведь «на своих ошибках учатся» и «то, что понято с трудом, то мне дороже» ©️) или привлечь внешнюю экспертизу, и быстро пройти это переходное время адаптации в новой среде с наименьшими издержками и максимальным комфортом.
Если вас интересует второй вариант — оставляйте заявку, обсудим ваши задачи по активации точек роста.
Михаил Морозов
•••••
→ → «Инвестиционный комитет» в Телеграм
•••••
