Разработка управленческих решений

Что такое управленческое решение

Основным продуктом деятельности руководителя является создание управленческих решений. Управленческое решение - это

•  идея,
• направленная на решение некоторой проблемы или задачи,
• оформленная в виде конкретных предписаний или поручений,
• согласованная уполномоченным руководителем и
• готовая к передаче на исполнение (делегированию).

За разработку решений отвечают менеджеры - они должны своевременно распознать проблему проанализировать её значимость и причины возникновения, предложить способ решения и трансформировать его в набор конкретных задач и поручений.

Далее директор должен принять это решение, то есть утвердить его правомочность, выделить необходимые ресурсы и закрепить в официальных распоряжениях. Директор почти всегда оперирует ограниченным объемом ресурсов, поэтому принятие решений в первую очередь состоит в сравнении альтернатив, приоритезации и выборе из множества для максимизации полезного результата.

Принятое решение передается на исполнение специалистам. Их работа состоит в том, чтобы с помощью адекватных инструментов и методов в рамках выделенных ресурсов обеспечить выполнение поручений или реализацию действий процесса.

Таким образом, каждое управленческое решение предполагает:

• анализ и оценку исходной проблемы
•  рассмотрение возможных альтернатив
•  выбор и проработку наилучших из них
• создание или определение организационно управленческого механизма исполнения
•  согласование директором
• координируемое и контролируемое исполнение.

Решения и ситуации

Все организационно управленческие ситуации разные. Даже если внешне две ситуации кажутся похожими по своим проявлениям, составу участников и используемым средствам, в действительности они очень разнятся в части внешних условий, взаимоотношений, мотивов, структуры взаимодействия и ожидаемых последствий.

«Мы внедрили на нашем предприятии шведскую систему управления – только она пока не работает, потому что у нас слишком мало шведов».

Идеи, модели, методы и инструменты - это всего лишь средства для решения конкретных проблем. Они не могут быть хорошими или плохими, «работающими» или «не работающими». Они могут быть более или менее удобными или в большей или меньшей степени способными обеспечить необходимое решение.

Рецепты не работают. Необходимо разбираться и понимать. Конструировать уникальные решения под вашу уникальную ситуацию. Представьте, если больной придет к доктору и скажет: «Доктор, у меня бок болит - дайте мне какую-нибудь таблетку от бока, Мне нужно быстро и надёжно выздороветь…» Безответственный врач постарается как можно скорее избавиться вот этого пациента или даже может захотеть получить собственную выгоду из его невежества. А вот ответственный врач начнет задавать вопросы, чтобы прояснить симптомы, сформировать предположения, о том, что может быть причиной боли, назначит обследование для получения объективных диагностических данных, и уже на основании достоверной картины поставит диагноз и предпишет план лечения.

Профессиональный руководитель в разработке управленческих решений действует как ответственный врач. Он стремится разобраться с ситуацией и её причинами, на основе объективных данных организовать и обеспечить эффективные действия.

Базовый алгоритм анализа ситуаций

Для того чтобы разобраться с организационно-управленческой проблемной ситуацией вы можете воспользоваться базовым алгоритмом.

Разделите лист бумаги на три примерно равные части. Озаглавьте их: «Трудности», «Причины» и «Решения». Этот шаблон позволит вам быстро и структурировано понять, что и почему следует делать.

В графу «Трудности» выпишите все те нежелательные проявления, с которыми вы хотите справиться. Не пытайтесь сразу их объяснить или предложить решение. Графа «трудности» только для симптомов. Как правило, трудности бывают одного из трёх типов: недостаточная результативность (невыполнение планов), недостаточная эффективность (неудовлетворительное соотношение полученных результатов и понесённых затрат) и нежелательное поведение сотрудников (которое может напрямую не влиять на результативность или эффективность работы, однако является нарушением установленных правил и тем самым разрушает корпоративную культуру.

Старайтесь писать как можно проще, точно и однозначно называя проблемные проявления. Например, трудности могут быть сформулированы как: не выполняем план, ошибаемся, затягиваем сроки, путаемся, слишком много тратим, низкий уровень сервиса, сбой в процессе и т.д. Важно зафиксировать трудность, чтобы впоследствии начать над ней работу. Старайтесь не смешивать разные ситуации, чтобы не перегружать анализ и не запутаться во взаимосвязях.

Вторая графа - «Причины» - отведена для анализа того, почему выписанные трудности систематически проявляются, могут воспроизводиться и даже ухудшаться в дальнейшем. К сожалению, многие руководители в силу рваного ритма деятельности и вынужденной необходимости реагировать быстро склонны пропускать эту часть работы над решением и сразу переходить к действиям. В таком подходе кроется большая опасность принятия ошибочного решения, основанного на шаблонном стереотипном реагировании. Например, общие представления говорят нам, что чтобы товар хорошо продавался, цены должны быть низкими, качество высоким, сервис прекрасным, а поставка своевременной. Однако в действительности для взаимодействия с клиентами важен атрибут не высокого, а достаточного качества, того которое клиент будет готов покупать, не переплачивая за лишнее.

Решения должны, прежде всего, быть направлены на работу с реальными выявленными причинами, а не на погашение внешних проявлений. Так, если у пациента умеренно поднимается температура, правильнее не пить жаропонижающее больших количествах, а стремится выяснить, что же стало причиной такого симптома – инфекция, травма, отравление или что-то ещё. И лечение должно предусматривать устранение источника нарушения. То же самое и в работе с управленческими ситуациями - важно уделить достаточно внимания пониманию реальных причин наблюдаемых симптомов.

При анализе причин негативных проявлений можно выделить две основные группы. Первая - субъективные или индивидуально-психологические причины - это особенности восприятия, представлений и способов реагирования отдельных людей в ситуации, это то, чего они не знают, не умеют, не хотят, не понимают, то, как они привыкли действовать и то, как объясняют себе и другим те или иные события. Сюда же относятся все эмоциональные проявления такие как тревога, страх, вина, стыд и другие.

Вторая группа - это объективные или организационно управленческие, ситуативные причины. Это особенности взаимодействия людей и условий, в которых оно протекает, за пределами индивидуального восприятия. К ним можно отнести, например, то, как организован процесс работы, как обеспечивается контроль, какие сформированы стимулы, как предписаны правила действия, как сформулированы цели и запреты, как устроена система коммуникаций и т.п.

Для анализа организационно управленческих ситуаций наиболее значимой является вторая группа объективных причин. Именно на работу с ними и должно быть направлено управленческое решение, чтобы устойчиво и продуктивно изменить ситуацию. Индивидуально-психологические причины чаще всего являются прямым или косвенным следствием причин организационных. Бытие определяет сознание. Способы взаимодействия влияют на субъективное состояние людей и даже формирующуюся организационную культуру. Именно социальный контекст прежде всего задает особенности и границы индивидуального поведения и состояния. Поэтому профессиональный руководитель, принимая управленческие решения, в первую очередь должен фокусироваться на объективных ситуативных причинах и работать именно с ними.

Можно выделить два типа ситуативных причин — несоответствие и отсутствие. То есть проблемные проявление возникает либо когда два различных элемента системы не соответствуют друг другу, либо когда значимый элемент отсутствует.

Вот несколько правил, как следует формулировать причины:

• сфокусируйтесь на процессе выполнения действия, которое приводит к негативному проявлению
• не пытайтесь объяснять события личными качествами или действиями отдельных людей
• используйте «не», «нет» или «отсутствует»
• сформулируйте, каким именно образом обозначенная причина влияет на проявление
• за функциональными причинами (что и как мы делаем: основные и сервисные функции, коммуникации и принятие решений) как правило стоят структурные причины (как мы устроены: стратегия и цели, организационная структура, культура). Постарайтесь проследить эти взаимосвязи и локализовать конечную причину - в функции или структуре.

Взаимосвязь трудностей и причин может оказаться нелинейной. То есть зачастую несколько разных причин могут формировать и усиливать одно и то же проявление, а несколько разных проявлений могут быть следствиями одной трудности. Анализы причин важнее всего понять эти взаимосвязи, чтобы получить ответ, на что именно следует воздействовать для получения максимального желательного эффекта.

Для анализа причин вы можете воспользоваться одной из моделей управления, Такой, как например, 7S Томаса Питерса, «Алмаз» Гарольда Левитта, «6 ячеек» Марвина Вайсборда, «Базисные части организации» Генри Минцберга. Они помогут направить ваше мышление, подскажут, куда посмотреть и как задать нужные вопросы

Третья графа – «Решения» - предназначена для описание наиболее значимых путей и способов работа с выявленными причинами. Как правило, все многообразие таких действий сводится к четырем группам:

• настроить (устранить несоответствие)
• добавить (восполнить отсутствие)
• удалить (убрать лишний элемент)
• поддержать (не изменяя сам элемент, обеспечить его ресурсное на информационное обеспечение)

Предлагая решения, не забывайте соотносить их с проверенными принципами управления, такими, как например, «4 принципа научной организации труда» Фредерика Тейлора, «14 принципов административного управления» Анри Файоля, «14 принципов качества» Эдварда Деминга или «4 принципа» манифеста Agile.

Решение не может быть однозначно правильным или неправильным. Каждый вариант решения сопряжен с определенными усилиями, затратами ресурсов, рисками и последствиями. В этом и состоит основная суть работы руководителя, чтобы оценивайте взвешивать возможные альтернативы и делать ответственный выбор.

Тем не менее, можно заранее отсечь явно неподходящие решения. Для этого есть 3 критерия.

1.     Удобство и личностное принятие. Решение как инструмент работы должно подходить конкретному руководителю, а тот должен быть готов морально, интеллектуально и физически им воспользоваться. Задайте вопрос: это решение подойдёт руководителю, которому будет необходимо обеспечить его исполнение?

2.     Целесообразность. Решение должно быть направлено на работу с конкретными причинами и обеспечивать выполнение поставленных задач достижение целей. Задайте вопрос: какую проблему это решает, каким именно образом это приведет меня к цели?

3.     Уместность. Решение должно соответствовать ситуации его применения, оно должно согласовываться с другими решениями, не вызывать сопротивление у тех, кто должен его поддерживать. Задайте вопрос: насколько это уместно в нашей ситуации, не вызовет ли это отторжения и значимого сопротивления?

После того как таблица будет заполнена, вы можете переходить к более детальной разработке и согласованию каждого решения.

Разработка и согласование решений

Разработанное менеджером решение должно быть принято и согласовано директором. Для этого оно должно обладать высокой степенью готовности, настолько, чтобы ему можно было однозначно сказать «да» или «нет», «скорректируйте» или «отложите».

Решение, предоставляемое на согласование ТОП-руководителю, должно содержать четыре обязательные части:

1.     проблема

2.     идеи и способы решения

3.     механизм реализации

4.     оценка затрат и эффектов.

Первую часть следует посвятить описанию проблемы И обоснованию значимости и необходимости незамедлительного её решения. Соберите данные о конкретных негативных проявлениях проблемы, проанализируйте причины её возникновения, оцените масштаб негативного воздействия и степень тяжести возможных последствий, в случае если решение проблемы будет отложено. Сделайте вывод о том, насколько действительно важно именно сейчас заняться решением этого вопроса и какова величина возможных потерь или упущенных выгод. Для ТОП-руководителя это будет необходимым обоснованием, почему дальнейшему рассмотрению этой проблемы следует уделять внимание.

Во второй части покажите спектр рассмотренных идей и возможных способов решения проблемы. Продемонстрируйте взаимосвязь предлагаемых вариантов с выявленными причинами и зафиксированными трудностями. Сформулируйте критерии для оценки и выбора способа решения. Обозначьте свою позицию, какой вариант рекомендуете лично вы и на каких аргументах это основано. Это важно для ТОП-руководителя, чтобы удостовериться, что варианты решений проработаны достаточно тщательно, а сделанный выбор обоснован. Формулирование исходного перечня идей, критериев и аргументов создает возможности для конструктивной критики и дальнейшего совершенствования прорабатываемого решения.

В третьей части дайте детальное описание, как и за счёт чего предлагаемое решение может быть реализовано. Покажите какие ресурсы потребуются, какие люди и структуры в каком порядке будут задействованы, на какие регламенты будет опираться это действие, каким образом предполагается стимулировать и контролировать исполнителей. Это часть призвана показать ТОП-руководителю степень готовности организации выполнить решение.

В последней четвертой части посчитайте предполагаемые прямые и косвенные затраты на реализацию решения. Не забудьте учесть изменения в текущих расходах и стоимость возможных отдаленных потерь после внедрения. Вместе с этим дайте обоснованный прогноз, какой именно (в количественном выражении) положительный эффект вы ожидается получить - как изменятся потери и какие предполагаемые выгоды будут получены. Соотношение затрат и эффекта позволит ТОП-руководителю принять решение о целесообразности согласования решения и запуска его в исполнение.

Структурированные таким образом решения позволят ТОП-руководителю сделать объективный обоснованный выбор, не зависящий от индивидуальных мнений и эмоций.

#КомпетенцииРуководителя
#ОбучениеКоманды