Продолжаем обсуждать развитие ключевых функций менеджмента по спиральной динамике! В прошлых статьях мы разобрали изменения в планировании и делегировании, а теперь поговорим о том, как при развитии организации меняются правила и контроль.
На фиолетовом уровне
На уровне ритуального менеджмента правила, если и есть, то неформальные, устные: «Так принято», «Понимать надо, понял?!» или «Мы всегда так делали».
Кроме того, на этом этапе лидеру сначала надо убедиться, что сотрудник правильно понял задачу, потом проконтролировать ход ее выполнения и качество результата. Иначе дело, скорее всего, не будет сделано, или сделано совсем не так, как надо.
На красном уровне
Авторитарный лидер силой устанавливает правила и порядки, чтобы заставить безвольное племя работать для всеобщего выживания. Наказание за все «косяки» одно: жесткая реакция лидера — от крика и оскорблений до увольнения.
Важно, что правила здесь существуют только для подчиненных, причём без права обсуждения — они должны исполнять. Лидер же не подчиняется никаким правилам.
Появляется контроль, но лишь контроль поручений, который происходит, например, на еженедельных планерках. Если лидер долго отсутствует, то результативность команды резко проседает, а иногда работа вовсе останавливается.
В одной страховой компании долго не согласовывался важный регламент. Президент компании попросил своего помощника узнать в курилке, что происходит.
Через день тот пришел с новостями:
— Помните, два месяца назад вы поменяли оргструктуру, создав должности трех первых вице-президентов?
— Ну да, помню, мы же вместе со всеми руководителями ее утверждали. А что случилось?
— Из-за нее и не подписывается этот регламент.
— Как это так?!
— Дело в том, — смеясь ответил личный помощник, — что в листе
согласования нужно кого-то из трех первых вице-президентов указать первым, кого-то вторым, а кого-то третьим. Так вот, они все трое отказываются подписывать этот регламент, если их имя не будет в этом списке первым. Так и говорят, мол: «Я — первый вице-президент компании и не хочу быть в этом списке вторым, а тем более — третьим».
Директор вскипел от ярости и срочно позвал всех троих к себе. Через час стороны договорились, кто из них в согласовании регламентов будет первым вице-президентом, кто будет вторым первым вице- президентом, ну а кто — третьим первым вице-президентом. И регламент был подписан.
На синем уровне
Все четко понимают, кто, что и как делает. Члены команды становятся требовательны друг к другу, но при этом оставляют за собой и другими право на ошибку, стараются вместе улучшать бизнес-процессы, чтобы не допускать повторения ошибок.
Контроль перемещается на регулярное измерение операционных показателей. Каждая зона ответственности прозрачна, все показатели видны, их взаимосвязь очевидна и понятна всем членам команды.
Теперь все равны перед правилами. У сотрудников появляется возможность обсуждать их и предлагать свои варианты. Процент тех, кто считает правила организации нужными, становится выше 30%, тогда как на красном уровне обычно не больше 2–3% (причём это топ- и мидл-менеджмент).
Соитиро Хонда, даже став очень известным и успешным человеком, часто носил рабочую рубашку и появлялся в ней на заседаниях правления своей корпорации. Хонда считал, что никого не следует оценивать по внешнему виду, особенно в Японии, где белая рубашка и черный костюм являлись обязательной формой одежды деловых людей. Однажды чуть не сорвалось вручение ему императорской награды, потому что Хонда вознамерился ехать на церемонию в простом рабочем синем костюме, а не во фраке, как того требовал протокол. Но этот его поступок был необычайно восторженно воспринят рабочими завода Honda.
Свои знания Соитиро Хонда, так и не окончивший высшего учебного заведения, получал не из книг — его университетами были станок и рабочее место. Еще меньше он уважал всемогущее японское министерство промышленности и торговли, которое ставило ему палки в колеса, поскольку его автомобильный концерн не вписывался в планы тогдашней промышленной политики. Неудивительно, что отношения между вольнодумцем в рубашке с закатанными рукавами и сливками политической и экономической элиты Японии оставались напряженными до конца его жизни.
На оранжевом уровне
Правила теперь можно нарушать, импровизировать — ведь победителей не судят. Сильным признается победивший. Но после успеха и победы ты должен все-таки улучшить правила, которые нарушил, передать опыт всей организации, перевести «синий» контур на следующий уровень эффективности.
Команда уже умеет контролировать все проекты развития и четко видит приоритеты.
К руководителю обращаются как к наставнику, а не контролеру. Контроль же, наоборот, раздражает и демотивирует. Теперь главное — это поставить цель вместе с сильной амбициозной командой, спланировать путь ее достижения, дать ресурсы и не мешать, но помогать.
На зелёном уровне
Отношение к правилам снова трансформируется. Появляются стержневые принципы, и понимание этих немногих принципов позволяет избежать знания многих деталей. «Синий» контур «упрощается» до поведенческих паттернов, расшифровывающих ценности. ЧТО делать становится важнее, чем КАК.
Операционные показатели уже под контролем. Наступает очередь идеологического контроля: «Во что они верят?» Появляются процедуры анонимной обратной связи вроде «360 градусов», в которых оцениваются не только профессиональные компетенции, но и отношение друг к другу и ценностям организации.
На жёлтом уровне
Правила и регламенты становятся одновременно твердыми и мягкими. Теперь можно играть в правила! Правила — это договоренности, которые легко и оперативно меняются. Правила и принципы отныне — не догма, а часть общего организма компании. Но при этом, нарушив правила, ты должен рассказать о своем опыте команде — это и есть ответственность за нарушение правил.
Контроль превращается в абсолютную поддержку за счет прозрачности целей, метрик, зон ответственности, проектов и т. д. Можно в любой момент увидеть, кто чем занят и какие у кого приоритеты. Люди информируют о своих планах и задачах не ради отчетности и контроля, а чтобы лучше скоординировать свою деятельность.
Мы почти закончили серию статей о развитии функций менеджмента, не пропустите обновление! А больше прикладной информации о применении инструментов спиральной динамики в бизнесе ищите на одноимённом портале.
Следующая статья: Как меняются координация и мотивация в организации при развитии по спиральной динамике