Джек Уэлч никогда не был безгрешным лидером — но ни один генеральный директор таковым не является.
У него была сомнительная и амбициозная тактика ведения бизнеса, а его взгляды на науку вызывали в его стране беспокойство — он предполагал, что глобальное потепление было не более чем результатом массовой истерии.
Уэлч, возможно, попутно нарушил несколько законов о бизнесе и неправильно оформил несколько отчетов о доходах. Но он заслуживает похвалы за спасение General Electric и несколько блестящих предпринимательских ходов.
Он также стал пионером жесткой тактики управления, которую многие компании не готовы принять. Многие — за исключением Amazon.
Эволюция системы ранжирования Джека Уэлча
Уэлч пришел к власти с немедленной заявленной целью оживить компанию и сделать ее лидером рынка. Это началось с переориентации на таланты.
Менеджерам было приказано классифицировать сотрудников в соответствии с буквенными оценками.
- Игроки А считались активами. Они заряжали энергией всех, с кем имели дело. Они сделали бизнес увлекательным и высокопродуктивным. Они должны получать рейзы, которые как минимум в два раза превышают размер рейза игроков категории В.
- Игроки категории В - хорошие сотрудники. Они наиболее распространены и важны для успеха компании. Компании должны подталкивать их к тому, чтобы они стали игроками А, и задача менеджера - помочь им достичь этого. Игроки категории B по-прежнему должны получать рейзы.
- Игроки C проходят мимо коллег и выполняют свою работу только под чутким руководством начальника. Они некомпетентные прокрастинаторы и отнимают энергию. Игроки C ничего не должны получить должность в компании.
Мало того, они должны быть уволены. Они считаются нижними 10% (игроки D и F даже не обсуждаются). Джек Уэлч защищал это правило, говоря, что проявлять ложную доброту к людям, которые не преуспевали в своей карьере, было жестоко и оказывало медвежью услугу.
Проблема с этой системой
Нижние 10% компании не входят в одну большую группу. Большинство крупных компаний делятся на команды по 3-8 человек.
Система, как правило, подрывает моральный дух и заставляет высокоэффективных сотрудников избегать работы в одной команде. В конце концов, почему вы хотите, чтобы вас сравнивали с другими выдающимися исполнителями и заставляли выглядеть среднестатистически?
Система называется “Stack Ranking” и использовалась Microsoft до 2013 года, когда они отказались от нее именно по этой причине.
Как Amazon использует эту концепцию
Amazon подвергается все большей критике, поскольку продолжают просачиваться сообщения о ее жестокой культуре, а сотрудники называют ее чрезмерной и дарвинистской. Центральное место в их проблемах занимает система рецензирования, основанная на философии Джека Уэлча.
У каждого менеджера есть “неурегулированный коэффициент выбытия”, который он или она поддерживает.
Как следует из названия, это ожидание, что они уволят определенный процент сотрудников, тех, о потере которых они не будут “сожалеть”. Как и в случае с Microsoft, это часто натравливает высокоэффективных сотрудников друг на друга и даже приводит к тому, что некоторых из них вытесняют из компании. Это также стоит за ростом числа сообщений о конкурентных потрясениях в Amazon.
Система не лишена достоинств. Создание чувства срочности и инстинкта самосохранения может повысить общую производительность. В идеальном мире ваши сотрудники полны энергии и стремятся соревноваться за то, чтобы быть лучшими.
Очевидно, что Amazon делает что-то правильно, их рыночная капитализация составляет 1,3 трлн долларов. И логотипы Amazon добираются до нас даже через санкции, не говоря уже про США.
Мрачный поворот в этой стратегии
Есть сообщения о том, что многие менеджеры Amazon намеренно “нанимают, чтобы уволить” сотрудников в течение года.
Они делают это, чтобы защитить свою “настоящую команду”. Это отражает отчеты о культуре производительности Microsoft десятилетней давности, когда менеджеры делали то же самое.
Стратегия “нанимать, чтобы уволить”, хотя и крайне неэтична, является для менеджеров разумным способом нейтрализовать токсичный эффект, который оказывают системы ранжирования стеков и квоты на увольнение.
В рамках этих систем высокоэффективные сотрудники обычно достаточно сообразительны, чтобы понимать, что помогать коллеге - значит помогать потенциальной угрозе. Зачем подвергать себя риску стать жертвой квоты на выбытие?
В моей последней компании наш главный операционный директор часто отправлял электронные письма своим руководителям проектов и просил их ранжировать своих менеджеров проектов в списке (большинство менеджеров проектов понятия не имели, что это происходит).
Раньше я вздрагивал, когда видел, как приходят электронные письма. Действительно, во многих командах в конце списка были достойные менеджеры проектов. К счастью, обычно их не увольняли. Многие из них даже не были включены в планы повышения производительности. Но некоторым из этого списка действительно нужно было уйти.
Итог данного поста
Самой большой проблемой для каждого предпринимателя всегда будут его сотрудники.
Даже самые успешные компании все еще не могут правильно организовать процесс собеседования - потому что обманчиво трудно получить истинное представление о долгосрочном потенциале человека. Любой старина Джо может изобразить улыбку и притворяться ею в течение нескольких часов. Бездельники будут проскальзывать, в то время как многие высокоэффективные люди так и не получат предложения
Возможно, требование уволить нижестоящего не так уж и страшно. Я видел, как неудачники медлили, в то время как их коллеги годами набирали обороты. Небольшие компании особенно вяло справляются с непродуктивными сотрудниками, и я в основном согласен с тем, что несправедливо удерживать людей на работах, на которых им не суждено преуспеть. Это вредит командам и отнимает эту возможность у тех, кто мог бы по-настоящему проявить себя
Однако нанимать кого-то без намерения сохранить его - это глубоко тревожно и неправильно.