Работа руководителя заключается не в том, чтобы работать за сотрудников, а руками команды достигать бизнес-результатов. Но что делать, если подчиненные не хотят быть самостоятельными и включать голову?
- Постоянно бегают с вопросами, хотя могут справиться сами.
- Приносят проблемы и ждут, что вы всё решите.
- Закидывают возражениями, как будто вы продавец на рынке, который пытается втюхать им ненужный товар.
5 способов, как развивать в сотрудниках самостоятельность:
1. Прекратите быть отличницей, которая всё знает и первой тянет руку для ответа.
Скорее всего, дело не в команде, а в вашем стиле управления. Именно вы привыкли решать всё сами и приучили своих людей. Зачем думать, проявлять инициативу, брать ответственность, если вы всегда скажете «как надо».
Хотите по-другому? Начните вовлекать и спрашивать команду. Какие они видят варианты, какие есть идеи и предложения, что они думают по этому поводу, а что еще и еще? Переведите этот навык в ежедневную привычку и внимательно слушайте, не критикуя.
В начале вас может ждать сопротивление. Почему? Потому что раньше система работала по-другому. Ей нужно дать время перестроиться. Главное продолжайте и не возвращайтесь к пошаговому управлению.
2. Регламенты. Сотрудники могут не быть самостоятельными, потому что не понимают своей зоны ответственности и полномочий.
В неорганизованном бизнесе частая ситуация: «Все отвечают за всё и ни за что». Отсюда много вопросов, конфликтов и излишних коммуникаций. Что делать? Описать стандарты работы. Распределить роли и ответственных. Определить ключевые показатели. Провести обучение там, где не хватает компетенций.
3. Опишите алгоритм принятия решений. Например, используйте матрицу RACI.
По сути это продолжение пункта 2. Допустим, у вас уходит много времени на согласование скидок для клиентов. Вы составили коммерческую политику. Разброс условий большой. Для ряда сделок нужно вовлечение 4-5 человек в компании.
R (responsible) – ответственный за задачу, её исполнитель. Менеджер по продажам подает заявку на согласовании скидки.
А (approver) – тот, кто принимает финальное решение. Например, руководитель отдела продаж.
С (consult) – консультант, кто дает советы и рекомендации. Например, фин.специалист, который перепроверяет маржинальность, или логист, который смотрит, что продукта достаточно на складе.
I (inform) – тот, кто должен быть в курсе. Например, маркетолог, который отвечает за бренд.
При внедрении матрицы определяется порядок и формат согласований, а также сроки, в течение которых R, A, C рассматривают заявку.
4. Постоянно повышайте уровень сложности задач и делегируйте больше.
Сотрудники развиваются в первую очередь через личный опыт. Это как компьютерная игра, где мы переходим с простого уровня на средний, потом сложный и суперсложный. Учите команду расширять бизнес экспертизу.
Например, команда жалуется, что ваш продукт не конкурентен. Поручите им провести сравнительный анализ, рассчитать фин.модель конкурентов, сделайте бизнес-симуляцию. Уровень понимания бизнеса руководителем и сотрудниками может сильно отличаться. Задача – стимулировать мышление команды и учить смотреть на бизнес комплексно, а не только через призму своей функции.
5. Постоянно вовлекайте сотрудников в разработку идей. Интерактивные собрания, мозговые штурмы, мини страт.сессии, проектные группы.
Много раз слышала жалобы руководителей. «Ну и что с того, что я спросила их мнение? Никакого смысла! Только время потеряла!».
Вспоминаю другой пример из личной практики. Руководство собрало нас на мозговой штурм и начало было следующее: «Сегодня вы должны придумать идеи, как нам продавать больше. Идеи должны быть нестандартные и с минимальными вложениями. Удачи! Мы пошли».
В атмосфере прессинга и «надо» мозг думает о том, как скоро это всё закончится и мы пойдем домой. Чтобы люди открыто делились и идеями, и возражениями, необходимо внедрять в регулярную практику такие подходы, как «Мнение каждого важно», «Ошибаться можно», «Нет неправильных идей».
Это только часть вариантов. Предлагайте свои.