В прошлой статье мы начали обсуждать, как развиваются базовые функции менеджмента в организации при развитии по спирали. И сегодня предлагаем обсудить эволюцию функции делегирования.
На фиолетовом уровне
Все просят друг друга что-то сделать, исходя из того, кому лучше удаётся то или иное дело. Руководитель легко может поставить задачу Иванову, например, через Петрова, просто сказав тому: «Петя, передай еще Иванову, чтобы не забыл сделать то-то». Как следствие, задачи часто теряются, что часто приводит к паразитизму.
Встречали ли вы таких сотрудников, которые могут ничего не делать и не говорить руководству о том, что у них нет никаких задач? Просто ждать и, например, раскладывать пасьянс-косынка? Солдат спит — служба идет… Мне говорят — я делаю. Не говорят — я жду поручения. Но в конце месяца платите мне полную зарплату! Это руководитель виноват в том, что у меня нет задач.
На красном уровне
Основа делегирования на уровне Игры во Власть — поручения с конкретным результатом и сроком. Задача руководителя - чтобы в начале рабочего дня каждый подчиненный был озадачен. И чтобы в конце дня каждый вспотел, но не сдох. И чтобы все задачи были выполнены! Вот это — хороший руководитель!
Найдя зону безответственности, нужно проинформировать об этом руководителя, чтобы тот дал кому-то поручение. Любое действие без согласования запрещено и наказуемо. В итоге это приводит к ручному управлению и появляется необходимость строить систему.
На синем уровне
Появляется «синий» контур, а также зоны ответственности, включающие метрики, обязанности, домены и политики. В рамках «синего» контура лидер любой зоны ответственности сам принимает все решения в пределах своих полномочий и не должен согласовывать их с вышестоящим руководителем. Но обязан проинформировать команды и руководителя о принятом решении за некоторое время до старта его выполнения, чтобы у них была возможность отреагировать, если они видят лучший вариант или потенциальный вред.
Руководитель делегирует зоны ответственности и вместе с ними — полномочия принимать операционные решения. Основой взаимодействия становится Заявка — когда сотрудник смежной службы может поставить задачу в соответствии с обязанностями роли.
На оранжевом уровне
Появляется управление по целям. Цели делегируются вышестоящим лидером в иерархии. Теперь важно не только выполнить текущие операционные показатели, но увеличивать их месяц за месяцем, год за годом.
Соответственно, лидер делегирует уже ответственность за достижения целей. Для этого используются такие операционные системы, например, как BSC, MBO, OKR.
А что бы понять, как достичь цели, используется проектный подход. Появляются лидеры проектов, и они формируют кросс-функциональные команды и создают новые продукты и прочие инновации, которые позволят выйти на новые рубежи в соответствии с целями компании.
На зелёном уровне
Делегирование на светлой стороне строится на доверии: мы все члены одного братства с одними ценностями, поэтому доверяем друг другу безоговорочно. Соответственно, делегируется возможность создавать смыслы и идеологию.
На темной стороне при принятии решений все чаще используется консенсус, чтобы все могли внести свой вклад. Тем самым теряется время и крайне снижается риск принятия инновационного прорывного решения. Нельзя мыслить вне ценностей определенной идеологии. Компания может закостенеть и свалиться вниз по спирали.
В середине 1970-х компания Kodak была ведущим мировым лидером пленочной фотографии. В 1975 году инженер Стивен Сассон из отдела разработок создал первую в мире цифровую фотокамеру. Но правление компании коллективным решением предпочло не заметить эту инновацию, ведь она угрожала существованию основного процветающего пленочного бизнеса. Главный специалист по интеллектуальной собственности Тимоти Линч вспоминал: «В целом, мы сказали Сассону взять эту коробку и уйти: мы больше не хотим видеть его с ней».
А вот молодые японские компании Canon и Nikon обратили внимание на зарегистрированный патент компании Kodak и стали инвестировать в развитие этой технологии. В итоге с конца 90-х и до 2011 года, пока не закончилось действие этого патента, Kodak в основном зарабатывала на лицензионных платежах от конкурентов как правообладатель патентов на цифровую фотографию. А когда действие патентов закончилось, и они стали общедоступными — компания подала заявление на банкротство.
На жёлтом уровне
Решения принимаются быстро по методу консента — владелец домена информирует команду о решении, которое он планирует принять, и если нет валидных возражений — то просто берет и делает.
Делегирование как таковое исчезает как феномен иерархии и давления. Взрослые команды способны сами определить новые возможности, найти системные напряжения, спланировать действия и проекты, договориться, приоритезировать и сделать!
Звучит как фантастика, конечно, но это возможный этап эволюции менеджмента. Некоторые организации уже смогли приблизиться к этому уровню.
Больше о применении инструментов спиральной динамики в бизнесе — на одноимённом портале!
Предыдущая статья: Как меняется планирование в организации при развитии по спиральной динамике
Следующая статья: Как меняются правила и контроль в организации при развитии по спиральной динамике