В этом тексте будем разбираться, как открыть свою юридическую компанию - я на своём примере расскажу, с чем вы столкнётесь и как лучше действовать на этом пути.
Это будет полезно и если у вас ещё нет юрбизнеса и и вы запускаетесь "с нуля", и если уже есть частная практика - в последнем случае это лишь означает, что часть шагов вы уже прошли и можете начинать применять всё это уже не со стартовой точки.
Разделим процесс на этапы.
1-й этап. Поиск бизнес-модели.
2-й этап. Настройка системы управления.
3-й этап. Масштабирование.
При этом на каждом этапе есть два вида вопросов:
а) ключевые (они относятся к бизнесу, управлению, рынку, продукту);
б) и, условно "хозяйственно-бытовые" (как оформить людей, какой выбрать банк, в какой организационно-правовой форме работать и другие подобные).
Мы сделаем упор на ключевые, но и простые вопросы затронем, так как для стартующего важно всё.
1-й этап. Поиск бизнес-модели.
Распространённой ошибкой новичков является позиция "делаем всё для всех".
Это довольно удобно, так как можно захватить любого клиента, продать очень многим, и кажется, что это путь к обогащению.
Однако это ловушка: много разных задач невозможно масштабировать, унифицировать, типологизировать, а значит - и делегировать.
Более того, разные задачи требуют разного и - именного личного - внимания собственника бизнеса, а потом превращают этот бизнес не в бизнес вовсе, а частную практику, самозанятость.Чтобы преодолеть это, нужно мыслить категориями бизнес-модели.
Бизнес-модель отвечает на 3 (три) вопроса:
- что продаём?
- кому продаём?
- как продаём?
Ответив на них, мы видим,
(1) какой продукт нужно выбрать, (2) кто наша аудитория и (3) как именно мы осуществляем продажи (и можно ли их делегировать). А это уже шаг к масштабированию.
Соответственно, в процессе поиска мы перебираем разные бизнес-модели до тех пор, пока не найдём свою.
Примечание. Сразу хочу предупредить, что нередко это вызывает внутреннее сопротивление: хочется решать сложные, индивидуальные, высокоуровневые задачи, и непременно лично, блистать, как юрист. Это будет сильно мешать, потому что бизнес - это построение системы донесения качественного продукта до максимального количества его потребителей, и лично, в одиночку, это сделать невозможно. В этом случае лучше остаться в самозанятости, в частной практике. Либо искать причину этого внутреннего сопротивления и преодолевать её. Кстати, именно поэтому у меня в бизнес-программе для юристов делается серьёзный акцент на аспекте мышления - оно очень важно.
Бизнес-модель можно искать двумя способами: в теории и на практике.
В теории означает, что вы пока только на бумаге, на уровне цифр и проектирования процессов. Так мы отсекаем тупиковые бизнес-модели, а также модели, неподходящие нам по разным критериям: рыночным, ресурсным, финансовым и другим.
На практике означает, что мы выбрали модель на бумаге, и теперь переходим к её тестированию, к её реализации на практике.
На этапе тестирования начинается самое интересное.
У меня есть любимая поговорка, которую я озвучиваю всем стартующим бизнес: "всё будет не так":) Будьте готовы к этому, потому что бизнес это горки, и нужно иметь духовную крепость и хладнокровие, чтобы на них кататься.
Тестирование будет иметь своим результатом один из трёх сценариев:
сценарий 1. бизнес-модель работает "серединка на половинку", хромоного, 50 на 50, не ясно, можно ли с ней вообще развиваться;
сценарий 2. бизнес-модель не работает, она не функциональна и не окупаема, нужно переходить к следующей гипотезе;
сценарий 3. бизнес-модель подтвердила свою функциональность и окупаемость.
Первое означает, что вы рано завершаете тесты, надо продолжать их.
Второй сценарий это, как ни странно, лучше, чем первый: есть уверенность, что эта гипотеза отработана, от неё надо отказываться и можно переходить к следующей, любое решение тут лучше колебаний, даже отрицательное.
Третий сценарий означает, что вы попали в точку! Бизнес-модель понятна и функциональна, и можно переходить к настройке системы управления.
2-й этап. Настройка системы управления.
Что такое "система управления"?
Это прежде всего:
- система делегирования;
- система планирования и контроля;
- система бюджетирования и фондирования расходов;
- система регламентации бизнес-процессов;
- система мотивации и управления людьми.
Многое из этого в зародышевой стадии есть и на этапе поиска и тестирования бизнес-модели. Однако неразумно вкладывать в это много усилий, пока не ясно, выживет ли эта бизнес-модель вообще.
А когда стало понятно, что с ней можно работать и долгосрочно расти, можно уже вкладывать ресурсы в создание системы управления по вышеуказанным направлениям.
Тут уже становится важным, чтобы в команде появились управленцы, которые будут это делать. Один собственник не справится.
По сути, этот этап - точка передачи власти. На старте собственник много работает лично, и это нормально: он запускает свой корабль в плавание.
На следующем, рассматриваемом, этапе, собственник уже должен делегировать управление, передать власть, а для этого нужно построить системы и бизнес-процессы, потому что передавать компанию на ручное управление нельзя.
Примечание. Это тоже бывает психологически тяжело - передать своё дитя "чужому дяде". На этом многие горят, вцепляются в контроль, не отдают власть, и как следствие - не растут. Тут тоже очень важно проработать мышление, а также научится строить качественные бизнес-процессы и выводить способных людей, управленцев, а не дешёвых ассистентов стажёрского уровня. Это серьёзная задача. Поэтому я в личной работе с юристами так много внимания уделяю мышлению.
3-й этап. Масштабирование.
Давайте разберёмся, что мы понимаем под термином "масштабирование", чтобы убедиться, что мы говорим об одном и том же.
Нередко люди ошибочно считают, что масштабирование - это когда чего-то много: много денег, много клиентов, много движухи.Это ошибочное понимание масштабирования.
Если у вас много разных клиентов и разных услуг - это не масштабирование, это просто много клиентов и много услуг.
Масштабирование - это когда у вас есть некая работающая связка в рамках конкретной бизнес-модели. и вот "в стакане воды" она вроде бы работает. А что, если умножить это дело на х3, х5, х10, х100, как на масштабе географической карты? Будет она тогда работать, или всё развалится?
Я встречал у Сергея Гребенюка один очень хороший образ - что масштабирование похоже на напор воды в трубах. Течёт вода тихонько - вроде всё нормально. А если усилить напор, то из всех щелей и дырочек, где тонко, начнёт бить вода, а в некоторых местах напор вообще разорвёт трубу. Хороший образ.
Потому что в бизнесе так же: то, что работает на малых оборотах, может не заработать на больших. При этом дело зачастую вовсе не в том, что оно "само" не работает. А в том, как вы это реализуете.
На малых оборотах многое может держаться на вашем личном контроле. На больших оборотах у вас элементарно не хватит личного времени и сил его удерживать. Тут нужны управленцы и хорошие бизнес-процессы.
По сути, это проблема не только микро-бизнеса. Нередко крупные компании (банки, такси, цифровые сервисы и другие) в период стремительного роста не справляются с ситуацией - например, у них ухудшается сервис.
Замечали такое?
Так вот, это тоже проблема масштабирования: организм компании меняется, появляются новые вызовы, новый масштаб, новые рынки или хотя бы новые офисы - и в период перемен менеджмент может справляться хуже, чем обычно.
Потом, если компания умеет расти, она с этим справляется. Справитесь и вы, если будете ответственно относится к системе управления и команде.
По сути, масштабирование, этап 3, как раз проверяет на прочность ваши достижения из этапа 2: вы говорите, что построили систему управления - что ж, посмотрим, чего она стоит на высоких оборотах.
Мы разобрали ключевые вопросы вышеуказанных трёх этапов. Давайте теперь рассмотрим хозяйственно бытовые.
На этапе 1, как правило, возникает вопрос об оформлении деятельности. Лично я рекомендую начать с самозанятости (налог на профессиональный доход). Это позволит вам сэкономить на бухгалтерии и не усложнять учёт.В дальнейшем можно перейти на режим ИП "на упрощенке" 6%: это имеет смысл, когда вы начнёте официально нанимать других членов команды и платить им по договору (самозанятый нанимать не может).
На этапе 2 основной вопрос - как оформлять людей. Появились люди, идёт рост, что делать. Так как это всё ещё микро-бизнес, то платить 13% НДФЛ и порядка 30% зарплатных налогов и сборов ему непросто, и начинаются игры в конверты.
Я против этого - лучше сделать всё законно и законно нанимать самозанятых. Однако помните, что это и правда должна быть самозанятость: никакого офиса, трудовой функции, фиксированных выплат. Форма отношений должна соответствовать их природе.
На этапе 3 будьте готовы к повышению расходов. Ехать бесконечно на упрощёнке и найме самозанятых не получится: упрощёнка имеет ограничения по ежегодному обороту, и если вы за них вывалитесь (чего я вам искренне желаю - ведь это будет означать, что вы коммерчески успешны!), то ФНС переведёт ваше ИП или ООО на общую систему, а это налог на прибыль и НДС. Они и создадут значительную часть ваших новых расходов. Кто-то идёт по пути дробления и других схем, но я не советую: налоговые "кошки-мышки" с государством могут кончиться плохо.
Похожая ситуация тут с наймом: если на малых оборотах у вас было много людей с частичной занятостью, то на масштабе так не получится, а значит, часть команды неизбежно придётся перевести на трудовые отношения. Большой бизнес - большие расходы. Будьте готовы принять это.
На всех трёх этапах люди часто спрашивают - надо ли создавать ООО и вообще юр.лицо. Мой ответ - не надо, если у вас нет партнёров-совладельцев бизнеса. Крупные компании прекрасно работают с ИП, исключения редки. Впрочем, во многом это зависит от вашей репутации, от того, что о вас знает рынок. Но это уже вопрос маркетинга и пиара, который мы разберём в других статьях.
Была ли статья полезной? Пишите в комментариях, какие вопросы остались, и ставьте "лайк", если узнали что-то новое и нужно для себя и своего бизнеса.
#юридическийбизнес #старт #стартап #рост #масштабирование #юристы #бизнесмодель