Тихое и громкое увольнение – надо ли и как ими управлять?

Инфоповод на прошлой неделе - https://rb.ru/story/loud-quitting/
Цифры исследования, не вникая в тонкости порядка исследования, точно дают повод для размышления:

Более половины сотрудников – «тихо увольняются», более 18% - «громко увольняются».
Что несет компании меньшие проблемы? Вопрос риторический. Какой бы вариант ответа Вы не выбрали, Вы будете правы.
Я считаю, что тихие увольнения гораздо опаснее. Громкие увольнения конечно нервируют, бьют по репутации, раздражают. Но этот человек уже ушел из вашей компании. А вот эти «свыше 50» которые остались в компании, продолжают свое «черное» дело.

Можно ли винить в этом самих людей? Можно, но глупо. Такие вот тихие увольнения и есть основной маркер низкого качества работы службы управления персоналом.
Если взять за основу что любой конфликт, хоть громкий, хоть тихий это несовпадение ожиданий и реальности, то и инструменты по управлению будут очевидны.

Ничего нового не скажу, но тем не менее, все ли делает компания из базовых очевидных инструментов?
1. Уважительное и этичное отношение к человеку,
2. Четкие и понятные должностные обязанности и задачи,
3. Четкие и понятные правила работы, подчинения, требований компании,
4. Справедливая и прозрачная система оплаты труда, зависящая от качества работы человека,
5. Нормирование труда, соблюдение режима труда и отдыха,
6. Обратная связь работнику по качеству его работы,
7. Участие компании в задачах работника.
Пока всего этого в применяемых системах управления персоналом не будет, нельзя будет исключить ни громкие, ни тихие увольнения.

Но ведь для того, чтобы все это наладить надо:
• Очень много работать,
• Вникать в тонкости взаимоотношений в коллективе,
• Разрабатывать локальные акты, актуализировать должностные инструкции,
• Выстраивать культуру уважительного отношения всех ко всем,
• Выстраивать систему обратной связи, учить непосредственных руководителей давать эту связь, контролировать как они это делают,
• Анализировать нормы труда, выстраивать работу с учетом инструментов научной организации труда, работать над повышением производительности труда,
• Перестраивать систему оплаты труда и мотивации с учетом принципов справедливости, прозрачности, исключать субъективизм,
• И мн. другое.

Хотите сказать нереально это делать службе управления персоналом? Реально. И все это делалось раньше не специалистами по управлению персоналом, а людьми, которые назывались «кадровик». Посмотрите описание обязанностей в Квалификационных справочниках и вы все это там увидите. А раньше в квалификационный справочник обязанности вносились на основании практики.
Поэтому реально, конечно, но никто не говорит, что это просто.

Другой вопрос надо ли вам лично это или нет?
Если не надо, то можно продолжать обсуждать цифры о том, сколько работников не работает у нас в компании и сколько уходит, облив компанию грязью.

Наверное, не удивительно, что именно среди наших коллег очень много и первых и вторых.