Эмоциональный интеллект – это две очень важные способности. Первая – уметь осознавать и распознавать свои эмоции, влиять на своё состояние. Вторая – уметь быть в контакте со сложными эмоциями других людей и уметь влиять на их поведение.
Чтобы понимать другого, нам не нужны какие-то особые сложные инструменты, нужны обычные наблюдательность и внимание, а зеркальные нейроны сделают свою работу. Научиться влиять на поведение других людей сложнее.
На основании результатов интервью с учёными в области нейробиологии и нейрофизиологии была разработана модель SCARF, которая позволяет лучше понимать мотивы и побуждения других людей, а значит, даёт ключ к пониманию того, как можно влиять на их поведение.
В основе модели лежит идея о том, что человеку свойственно избегать всего негативного и опасного и стремиться увеличить или повторить всё приятное.
Модель описывает пять ключевых аспектов поведения, на которые всем руководителям рекомендуется обращать внимание при взаимодействии с людьми.
Модель SCARF (Дэвид Рок) - статус (Status); определенность (Certainty); автономность (Autonomy); связанность (Relatedness); справедливость (Fairness)
1. Статус
Каждый нуждается в том, чтобы быть значимым для других, нуждается в уважении и признании со стороны окружающих.
Рекомендация не критиковать своих подчиненных публично имеет под собой нейробиологическую основу. Когда человека критикуют при свидетелях, у него в мозгу активируются те же нейроны, которые реагируют на физическую боль. Т.е. на телесном уровне социальная боль равнозначна физической боли.
Мотивация статусом часто используется в компаниях, но, к сожалению, обычно это сводится только к карьерному продвижению. Но когда мы говорим о статусе как о ценности, которая имеет под собой нейробиологическую основу, становится ясной роль ежедневных поощрений – например, в виде устной благодарности за проделанную работу или просто ощущении безопасности, когда статусу ничто не угрожает и можно доверять окружающим людям.
2. Определённость
Все мы нуждаемся в том, чтобы наше будущее было понятным, иначе возникает ощущение опасности. Когда в организациях происходят изменения, и топ-менеджеры не могут предоставить полную информацию о том, что будет и как в точности будут происходить изменения, тем самым они создают неопределенность. Страшны не изменения, а неизвестность.
За реакцию на угрозу или на неопределенность отвечает миндалина – структура мозга, которая входит в лимбическую систему – так называемый эмоциональный мозг. Это своеобразная служба безопасности мозга.
Когда возникает даже небольшая неопределенность, миндалина становится активной, бдительность повышается, возрастает тревожность. По мере роста неопределённости растёт физическое и эмоциональное напряжение.
Поэтому, если вы хотите влиять на поведение других людей - создавайте прозрачные и ясные правила, декларируйте цели, информируйте, давайте обратную связь.
3. Автономность или свобода выбора
Человеку важно иметь контроль над ситуацией и возможность делать свободный выбор.
Эту потребность не просто удовлетворять внутри организации, где много правил, процедур и начальников.
Зоны мозга, отвечающие за автономность, отвечают также за самовыражение – творчество, креативное мышление, поиск новых подходов и т.д.
Чем больше вы ограничиваете автономность сотрудников, тем меньше они склонны мыслить творчески. И теперь вы знаете, что у этого факта есть нейробиологические причины.
Исследования показали, что для наёмных работников главные стрессоры на работе – это отсутствие автономности в принятии решений, ощущение зависимости от чужих решений. Но это не означает, что люди хотят абсолютной свободы. Так же исследования показали, что главный стрессор предпринимателей – это слишком много самостоятельности и автономности. Поэтому важно искать золотую середину.
В общении с подчинёнными оставляйте им пространство для самостоятельности, вовлекайте сотрудников в процессы изменений, используйте проектные подходы.
4. Близость, желание быть «своим»
Человек – существо социальное, и чтобы чувствовать себя надёжно, ему необходимо принадлежать к некой группе «своих» людей. Когда теряется ощущение, что тебя окружают «свои» люди или человек чувствует себя чужим в группе, к которой хотел бы принадлежать, в мозге активируются структуры, отвечающие за реакцию на угрозу.
Дать людям это ощущение близости можно не только с помощью тренингов на командообразование, но также через приветливость и доброжелательность в повседневном общении.
Важно поддерживать личные контакты. Чем больше люди знают друг о друге, тем легче им ощущать принадлежность к этой группе.
Поэтому очень полезны разного рода неформальные встречи коллектива. Создавайте возможности для неформального общения, которое выходит за пределы рабочей обстановки.
5. Справедливость
Как ни удивительно, справедливость тоже имеет нейробиологическую основу.
Справедливость – это очень важная компетенция, которая должна быть у руководителя. Если у вас есть любимчики, то это будет подрывать мотивацию остальных. Ваше поведение должно быть предельно прозрачным для подчинённых, особенно что касается распределения благ и поощрений.
Как развивать эмоциональный интеллект?
Некоторые люди от природы имеют хороший эмоциональный интеллект, но при желании любой человек может достичь высокого уровня EQ. Внимание к своим мыслям и ощущениям со временем поможет лучше распознавать не только свои эмоции, но и переживания других людей, направляя эмоциональные потоки в нужное русло.
На нашем тренинге "Эмоциональный интеллект в личной жизни и в бизнесе" мы передаём актуальные знания, практики, техники по этой теме.
