Готовность к изменениям стала основным девизом для любой компании в последнее время. Трансформация затронула разные сферы бизнеса, не обошла она стороной и сферу закупок. Как эта функция трансформируется в Первой грузовой компании, зачем создавать отдельную экосистему и оцифровывать ее, рассказала директор по закупкам Наталья Сунцова.
С чего мы начали
Прежде всего, нужно было определить проблемные зоны сферы закупок в компании. Для этого мы провели оценку уровня зрелости по ключевым элементам: существующие бизнес-процессы, зрелость команды, NPS (Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) внутренних клиентов и оценка эффективности закупочной функции на внешнем рынке.
Для оценки зрелости бизнес-процессов мы использовали широко известную методику AT.Kearney «Дом закупок». Это методика, которая позволяет сравнить себя с лучшими отраслевыми практиками по таким направлениям, как управление персоналом, стратегия закупок, организационная структура, управление закупочными категориями, управление поставщиками, зрелость операционных процессов, управление эффективностью, информацией и знаниями.
Чтобы оценить внутренний климат и уровень взаимодействия между закупщиками и заказчиками, мы придумали простой опрос для диагностики четырех областей: эффективность процесса закупок, зрелость SRM (взаимодействие с поставщиками), клиенториентированность специалистов по закупкам к внутренним заказчикам, а также простоту самой процедуры закупок. Для этого можно с помощью любого инструмента проведения опроса обратной связи задать внутренним заказчикам несколько вопросов:
- заявки на закупку, инициатором которых являюсь я, исполняются в срок;
- я доволен качеством товаров/услуг, полученных в результате закупки;
- при обработке заявок я удовлетворен качеством взаимодействия с ответственным закупщиком;
- процедура закупок в компании является для меня понятной;
- я знаю, где могу получить всю необходимую информацию о процедуре закупок.
Измерить зрелость команды и уровень компетенций можно разными инструментами, которыми с удовольствием поделится HR любой компании. Со своей стороны, мы остановились на проведении полноценного центра оценки с бизнес-кейсами, специально разработанными под специфику нашего бизнеса.
Центр оценки – объективный и всесторонний инструмент, который позволяет составить подробный портрет участника и разработать индивидуальную программу развития для членов команды.
Чтобы понять конкурентоспособность закупочной функции на внешнем рынке нужно провести аудит тендерной документации, посчитав среднее количество участников в тендере и фактические цены по отношению к средним значениям на рынке (спрэд).
Проанализировав результаты по всем четырем блокам, мы пришли к выводу, что в компании развиты компетенции, направленные на процессинг, а компетенции, создающие ценность для компании, нуждаются в развития. Среди них зрелость персонала, понимание рынка и умение работать с ним. То есть, именно те компетенции, которые позволяют компании сохранять лидерство и повышать свою конкурентоспособность.
Что мы сделали для изменения ситуации
Чтобы сместить фокус с процессинга на создание ценности и роста зрелости функции, мы разработали и начали реализовывать следующий план:
1. Двухэтапное изменение структуры
Первый этап изменений нацелен на усиление роли категорийного управления стратегическими группами закупок, а также на укрепление коммуникации внутри команды и скорость принятия решений.
На втором этапе нам удалось переместить пять FTE (Full-Time Employee - сотрудников полной занятости) с процессинговых позиций, на позиции, создающие ценность. Этот этап был бы невозможен без отказа от некоторых рутинных операций и излишней бюрократии процессов. Часть из них была передана на аутсорсинг.
В частности, для уменьшения пакета необходимых документов и сокращения процесса согласования мы ввели нескольких практик:
- сравнительный анализ с прошлой аналогичной закупкой;
- полное обновление информационных каналов тендеров, их автоматизация. В результате уровень конкурентной борьбы увеличился на 25%;
- пересмотр закупочных лимитов и формат тендеров;
- обязательный переговорный этап для закупщиков (средний спрэд к рынку был 3 % стал 10-15%).
2. Пересмотр закупочного положения
Регламент по закупкам играет ключевую роль в построении эффективного процесса. При подготовке новой редакции, мы разделили закупки по принципу стратегических и нестратегических.
Отметим, что подход разделения на стратегические и нестратегические закупки прослеживается во всех мероприятиях, начиная от изменений в структуре и заканчивая бизнес-процессами, которые мы заложили при разработке архитектуры цифровой экосистемы закупок.
3. Разработка программы обучения для сотрудников функции
Совместно с Ассоциаций профессионалов по закупочной деятельности и внутренней командой HR была разработана комплексная программа обучения, в которую входили теоретические и практические занятия, а также обучение на рабочем месте. Программа направлена не только на быстрое и качественное повышение уровня команды, но и на создание атмосферы постоянного развития и самообучения.
4. Цифровизация
Ключевой этап трансформации подразумевает глубокую цифровизацию закупочных процессов. Для этого на базе трех инструментов (SRM, электронная торговая площадка и корпоративный интернет-магазин) создается закупочная экосистема.
С помощью цифровизации каждая категория закупок проводится по своему отдельному подпроцессу. Так, фокус стратегических закупок будет направлен на категорийное управление и создание ценностей (поиск нестандартных решений). Нестратегические закупки будут следовать жестким стандартизованным процессам с фокусом на переговорную часть (эффективный процессинг). Для малоценных («хвостовых») закупок создается корпоративный интернет-магазин, который оптимизирует работу, и привлекать отдельного человека из закупочного подразделения к таким закупкам больше будет не нужно.
Таким образом повышается прозрачность выбора, эффективность коммуникации как между заказчиком, так и между закупщиками и поставщиками. Кроме этого улучшается сервис для внутренних заказчиков.
Приятным бонусом от внедрения цифровых инструментов стало наличие аналитики на любой вкус и формат, а своевременный анализ служит необходимой базой для принятия решений.
Первые результаты
Сейчас мы находимся еще в середине процесса трансформации, но уже видим первые результаты:
- существенное увеличение эффективности закупочной деятельности, которая отражается в более конкурентных закупочных ценах по сравнению с рынком и найденным экономическим эффектом в рамках категорийного управления;
- сокращение рутинных операций;
- рост уровня удовлетворенности работой закупочного подразделения среди внутренних заказчиков.
В завершении хотелось бы отметить, что ключевым фактором успеха изменений стало вовлечение команды во все этапы трансформации, поэтому мы стремимся сохранять открытый и своевременный диалог со всеми участниками процесса.
Чтобы не пропустить наши следующие материалы — подписывайтесь на Дзен ПГК!