Начну с того, что до внедрения системы автоматизации у нас в компании существовал внутренний инструмент координации. Это была сводная таблица по всем проектам, по ней мы раз в неделю проводили общую планерку и обновляли всю информацию. Недостатки этого инструмента стали очевидны при масштабировании бизнес-процессов, которые требовали данных по проектам в режиме реального времени. Назрела необходимость внедрения CRM, и в этом увлекательном аттракционе мы прошли все стадии принятия.
В начале был шок.
В тихую, размеренную офисную жизнь ворвалось нечто, которого никто не просил. В кабинетах компании можно было встретить весь спектр эмоций: от ропотного недоумения до возмущенных возгласов. Сотрудники откровенно не понимали, что происходит и для чего нам это надо. Хотя на этом этапе от них требовалось всего лишь установить приложение, зарегистрироваться в нем, заполнить свой профиль и посмотреть первые уроки по базовым функциям системы. На это у нас ушло порядка двух недель.
Я помню, как на еженедельной планерке лично опрашивал всех поименно: “А ты зарегистрировался в битриксе?”
Здесь было главным осознание неизбежности, важно было донести до каждого, что мы внедряем новый инструмент работы, и всем придется это принять.
Далее последовало отрицание.
Осознав, что в нашей жизни случился Битрикс, моя команда перешла в стадию отрицания. Когда все познакомились с новым инструментом и приняли свершившееся, ко мне в кабинет потек ручеек из желающих высказать мнение о неэффективности новой системы. Меня пытались убедить, что нам это не подходит, что это не решает наших задач, что не учитывает всех потребностей и вообще до этого все прекрасно работало. Не найдя поддержки народного сопротивления в лице руководителя, сотрудники перешли к открытому саботажу.
Мы перешли к стадии агрессии.
Сотрудники открыто игнорировали работу в системе, не вносили информацию, не фиксировали задачи и стадии работы. На еженедельной планерке была обнаружена старая, горячо всеми любимая сводная табличка по проектам вместо “этих ваших битриксов”.
И вот тут стратегически важна роль руководителя. У вас ничего не получится, если вы не станете примером для своей команды и не начнете лично использовать то, что пытаетесь внедрить.
Мне пришлось также учиться пользоваться CRM, как и моим сотрудникам, чтобы выявить ее эффективные стороны и привить это другим. Я ежедневно заходил в систему и проверял, как идет работа: оставлял свои комментарии к задачам, фиксировал сроки и состав проектных групп.
И когда страсти поутихли, мы перешли на следующую стадию.
Торг. Самая коварная стадия, на которой можно легко попасть в плен псевдо-конструктивных аргументов. Меня аккуратно взяли в оборот и завели песню о том, что мы попробовали в работе этот инструмент, да он в чем-то оказался очень полезным, хорошая и интересная штука, но …. Времени на работу с ним уходит гораздо больше, пока все заполнишь и внесешь, быстрее отметишь в одной табличке и все. И здесь важно было не попасть в ловушку обстоятельств, потому что действительно в момент внедрения CRM-системы очень много времени уходит на первичное обучение сотрудников.
На первых этапах внедрения автоматизация вообще не дает никакой оптимизации. Но руководитель должен держать в голове долгосрочную цель, которая уже через месяц-два точно даст результат. И только настойчивые и последовательные действия помогают перейти на заключительную стадию.
Принятие. После того, как инструмент внедрен и принят в работу, необходимо подумать о шагах качественного улучшения его использования. Весь накопившийся негатив мы преодолевали двумя способами:
- проведение установочной сессии с консультантами, которые уже на подготовленную почву повторно провели диагностику работы и оценили необходимость внедрения последующих инструментов Битрикса. Это было в разы эффективнее, чем в первые дни внедрения системы, когда люди вообще не понимали, как с ней работать.
- последовательные действия, когда Битрикс становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. Мы стали активно использовать общий чат для обсуждения внутренних новостей, свели календари встреч всех сотрудников в один, все задачи “вне Битрикса” мы стали также переключать в эту систему, не оставляя лазеек для работы “по старинке”. Конечно, и это случилось не сразу, провокации и саботажи продолжались, но самый тяжелый этап был пройден, и люди приняли новую реальность.
Через три месяца культура работы нашей компании в Битриксе сложилась, и это сильно упростило нам координацию внутри команды, потому что она уже велась в режиме реального времени. Мы вошли в ритм и перешли к автоматизации операционной деятельности.