В любой организации имеются все основные контуры управления, ранее описанные в статье. В том числе, синий: даже если нет ни одного прописанного правила, они все равно существуют в головах сотрудников, чтобы как-то договариваться, кто за что отвечает.
Для описания основных видов операционных систем, в которых по-разному сбалансированы эти четыре контура, мы разработали собственную шуточную классификацию. Она не претендует на полноту и практичность, не обладает диагностической ценностью и была придумана для того, чтобы через юмор просто задуматься о разных видах операционных систем.
1. Манипулятивный племенной «Пое-менеджмент» (он же «Разъе-» или «Как бы-менеджмент»)
Синий контур здесь обычно ритуальный. Даже если регламенты и процессы прописаны, то они как бы должны работать сами, никто за этим не следит. А когда члены организации об этом задумываются (редко), то так и говорят: «У нас что-то не работают регламенты... Эх, видимо, они какие-то неправильные». И ничего не делают.
То же самое происходит с исполнительской дисциплиной: никто не записывает поручения, информация разбросана по разным местам и найти её нереально. Поэтому сотрудники легко обещают сделать что угодно, но, чтобы действительно что-то было сделано, нужно напоминать им несколько раз и следить за выполнением задач.
За 16 лет консалтинговой практики мы несколько раз были свидетелями такого диалога на оперативном совещании между руководителем и подчиненным:
— Петров! Почему не выполнил поручение?
— Иван Иванович, ну вы же не напомнили, я и подумал, что это не важно.
— Действительно, не напомнил. Извини. Сделай, пожалуйста.
— Хорошо, я попробую…
В такой организации управление стратегией часто строится без четких целей и планов. Люди боятся брать на себя ответственность за поставленные цели, поэтому избегают явно их определять. Отсутствует четкая идеология, которая бы указывала на общие ценности и принципы. Это все слишком страшно для сотрудников на уровне племени. Однако, если в организации есть яркий лидер, то его видение мира сотрудники готовы принять и следовать ему.
2. Силовой «Въе-» или «Уе-менеджмент»
Синий контур в такой организации внедряется силой, штрафами и жёстким контролем. Но чем дальше, тем меньше руководитель успевает отслеживать исполнение своих приказов, а сотрудники становятся к ним безразличны. Поэтому дальше регламенты в основном начинают использоваться лишь для поиска козла отпущения после того, как происходит «косяк», ведь в красной организации больше всего любят игру «найди виновного».
Однако большинство поручений всё-таки исполняется, и за счёт этого держится силовая организация. Провинившегося ждет неприятный разговор с первым лицом.
— Я прочитал все четырнадцать глав твоего трактата, — сказал князь полководцу. — Хороший трактат. Но теория — одно, а практика — другое! Не мог бы ты показать свое искусство на практике?
— Могу.
— А какое тебе нужно для этого войско?
— Любое.
— Тогда возьми мой гарем.
Полководец построил женщин во дворе дворца, разбив их на два отряда по девяносто человек в каждом. Объяснил, где право, где лево и что такое «кругом». Выбрал двух любимых наложниц князя и поставил их офицерами над отрядами.
— Я буду давать команду офицерам, а офицеры — солдатам, — и скомандовал «налево».
Офицеры, смеясь, повторили команду, а солдаты ее не исполнили: кто повернулся налево, кто направо, а кто и вовсе сел на траву.
— Не получилось, — сказал полководец и повторил свое объяснение. Но и снова вышло то же самое.
— Снова не получилось, — сказал полководец. — Кто виноват? Я не виноват, я даже повторил свое объяснение. Солдаты виноваты? Нет, не виноваты. Потому что офицеры отдавали команды таким образом, как будто их не следовало выполнять. Виноваты офицеры. Отрубить им головы.
— Нет, нет, — сказал князь. — Достаточно. Я вижу, что ты хороший полководец!
— Нет, князь, — возразил полководец. — Если мы не отрубим им головы, про тебя будут говорить, что у тебя полководец, чьи приказы не выполняются.
В итоге, головы отрубили, полководец поставил других офицеров, и стало получаться.
— Вот, князь. Это еще не очень хорошее войско, но я готов идти с ним сражаться!
Сложность в том, что, если вовремя не создать систему контроля поручений, первое лицо вскоре перестанет успевать за всеми следить, и это подорвёт систему.
Стратегией в силовой организации в основном управляют по принципу JFDI MF: Just Fucking Do It Mother Fuckers. Цель понятна — замочить всех на рынке. Глупо тратить время на планирование, давайте просто делать.
Идеология такой организации — культ генерального директора. Главный праздник — его день рождения, на котором нужно произнести тост про солнцеликость босса и «что бы мы все без вас делали, бесценный вы наш».
3. Бюрократический «Зае-менеджмент»
Часто применяется на темной стороне синего уровня. Для обеспечения соблюдения правил привлекают специалистов из таких отделов, как «Отдел бизнес-процессов и регламентов», «Отдел качества» или «Отдел развития». Их основная задача — убедить сотрудников следовать установленным регламентам и бизнес-процессам, используя методы вроде составления карты потока создания ценности и визуальных аудитов.
Если этого недостаточно, всегда есть инструмент «тайный покупатель», от проверки которого может зависеть значительная часть премии.
В одной известной компании работает свыше 30 000 сотрудников, в более чем 3000 точек по всей России. А еще в этой компании есть отдел качества, в котором трудятся 200 специалистов. Их основная задача — путешествовать по России и проводить анонимный аудит под видом покупателя. Каждый из 30 000 сотрудников раз в месяц подвергается этой процедуре. И если кто-то не следует правилам «Кодекса Сервиса», то лишается ежемесячной премии, которая составляет 50% от общего дохода. Благодаря такому тотальному контролю уровень сервиса этой сети оценивается клиентами как высокий.
Исполнительская дисциплина управляется через таск-трекер: все задачи записаны, а если задача поставлена, но не записана — она не существует.
Стратегическое планирование обычно консервативное и происходит на основе текущей статистики ключевых показателей. На стратегических сессиях в таких организациях мы неоднократно были свидетелями такого диалога среди топ-менеджеров:
— На сколько мы хотим вырасти в этом году?
— А давайте на 22%!
— А по итогам прошлого мы на сколько выросли?
— На 20%!
— А в позапрошлом на сколько выросли?
— На 19%!
— Нет, 22% слишком амбициозно. Давайте поставим цель вырасти на 21%.
Идеология обычно строится вокруг поклонения системе. Мы встречали культ ISO 9001, «Кайдзена», бережливого производства и так далее. Офис и производственные площадки компании превращаются в место транслирования ценностей системности и бережливости. Всюду висят плакаты про 5С, различные потоки создания ценностей с канбанами и рабочими комиксами в столовой о том, как важно быть бережливым.
4. Предпринимательский «Нае-менеджмент»
К регламентам эта операционная система относится хорошо, признает их ценность и полезность, но всегда говорит: «Бизнес-процессы и порядок очень важны, но давайте займемся этим завтра, потому что сегодня надо использовать новые возможности, делать надо, достигать». Но, как известно, завтра никогда не наступает. Поэтому слабый «синий» контур часто проваливает организацию на второй уровень этой классификации.
В «нае-менеджменте» все много работают — другое отношение не принимается. Поэтому даже если в компании есть таск-трекеры, многие задачи туда просто не попадают. Некогда. Но только попробуй не сделать...
Такие организации любят гибкие методологии управления, вроде Agile, которые позволяют быстро реагировать на возможность.
Здесь царствуют ценности быстрого успеха, свободы, денег и достижений благодаря смекалке и быстрой реакции.
5. Регулярный (корпоративный) «Невъе-менеджмент»
Это вершина рационального менеджмента, что очень ценится в западных транснациональных корпорациях. С помощью балансирования аудитов и вовлечения сотрудников удается добиться работы принципа: «Все, что делается — прописано. Все, что прописано — делается».
Обычно это обеспечивается за счет десятков ключевых политик и сотен регламентов, которые равномерно распределяются и скрепляют на операционном уровне все подразделения. Но! Все они реально работают, регулярно проверяются и улучшаются усилиями сотрудников, которые чувствуют свою сопричастность.
Полномочия делегированы, выстроена четкая иерархия принятия решений, все задачи записаны и распределены в порядке приоритетности в единой системе. Аналитический центр исследует возможности и на основе этого выстраивает стратегию. Все рынки и тренды системно мониторятся, перспективные опасные стартапы покупаются в самом начале пути, кратный предпринимательский рост приветствуется как возможность карьерного роста сотрудников.
Основные ценности компании базируются на достижениях, но в последние годы к ним добавились также экологичность, общественное благополучие и справедливость. Каждый сотрудник регулярно подвергается анонимной оценке со стороны коллег. Отклонения в мировоззрении от принятых ценностей компании, основанных на достижениях, не приветствуются.
6. Сектантский «Оху-менеджмент»
В бизнес-организациях это достаточно редкая операционная система управления, применение которой часто заканчивается грустно. Но вот на рынках продажи смысла и правил жизни она встречается часто.
Синий контур обязательно управляется какой-либо разновидностью Писания — текста, который описывает смысл и базовые правила жизни во всех ее областях: что правильно, а что — неправильно. Для представителей организации этот текст всегда священен, а нарушение законов писания недопустимо.
Красный контур управляется Пастором, обычно из касты жрецов с выраженной «зелёной» доминантой. Он является наместником и представителем Основателя организации, и слово Пастора — это всегда в каком-то смысле слово основателя, поэтому обладает высоким уровнем силы. По сути, это приказ, который обсуждению не подлежит.
Оранжевый контур измеряется только количеством приверженцев. Чем их больше, тем успешнее организация. За количество единомышленников идет настоящая битва на рынке продажи смысла жизни.
Идеология такой организации всегда стремится к тому, чтобы сделать смысл своей секты единственно признанным во всем мире.
История от Сергея Бехтерева.
Однажды я разговорился со жрецом одной из религий:
— Как вы оцениваете поступок, когда человек после обряда инициации и принятия вашей религии вдруг возьмет и поменяет ее на другую?
— Это очень плохой поступок, самое страшное преступление, которое только можно себе представить! Предать веру! Как это возможно? Раньше за такое казнили, и правильно, кстати, делали!
— А как вы оцениваете поступок, когда человек из другой религии вдруг перейдет в вашу?
— О, это совсем другое дело! Это значит, что заблудший агнец наконец вернулся в отчий дом. Наилучший из всех поступков, который только можно сделать в этой жизни!
7. Игровой (творческий) «Подъе-менеджмент»
Наконец, в этой операционной системе играют во все четыре контура. Есть «синий» контур в виде зон ответственности и политик, но при этом каждый может изменить и улучшить его, если он вызывает напряженность и мешает делать дело. На «синий» контур опираются, но в любой момент готовы его нарушить, сымпровизировать. Поэтому он не зашоривает, а превращается в поддержку и объект увлекательной игры.
Во всех предыдущих операционных системах есть некоторые сложности с «да» и «нет»:
- В манипулятивном пое-менеджменте все боятся сказать «нет», поэтому любое «да» должно восприниматься как «может быть».
- В силовом уе-менеджменте слово «нет» запрещено, поэтому сотрудники, сказав «да», тратят все силы на то, чтобы или сделать, или саботировать, или показать видимость выполнения.
- В бюрократическом зае-менеджменте выполняется только то, что входит в должностную инструкцию. Всему остальному любой сотрудник может сказать: «Это не прописано в моей должностной инструкции». Нет = Нет, а Да = Нет.
- В предпринимательском нае-менеджменте наоборот: Да = Да, а Нет = Почему бы и нет? Нельзя пройти мимо новой возможности, и мы стараемся впихнуть невпихуемое.
- В регулярном невъе-менеджменте вроде бы появляется Да = Да и Нет = Нет, но ответ требует длительного процесса анализа.
- В сектантском оху-менеджменте внутри идеологии мы вынуждены всему говорить «да», а слово «нет» запрещено. Вовне же идеологического пузыря мы вынуждены всему говорить «нет», а слово «да» под запретом.
- И только на желтом уровне игрового подъе-менеджмента все становится просто и быстро: Да = Да, Нет = Нет.
Управление стратегией в игровом подъе-менеджменте происходит адаптивно. Мы играем в стратегию, управляем видением, проектами, но стратегия не ограничивает нас, а дает видеть возможности и действовать исходя из ситуации.
Ну и, конечно, мы играем в смыслы. Да, у нас есть миссия, принципы и вера. Но эта вера интегральная и включает в себя весь мир. А наши ценности из желтого уровня игры: любовь, радость, поток, делание, творчество, бесстрашие. Именно эти ценности бесконечного творчества позволяют раскрыть потенциал сотрудников, а такая операционная система — создать команду гениев.
В следующих статьях мы подробно будем рассматривать операционную систему желтого уровня. Ее особенность в том, что в ней мы учимся осознавать, балансировать и дисбалансировать основные контуры управления организацией.
Вы можете просмотреть обзорную таблицу с видами операционных систем и ответить себе на вопрос, какая из них сильнее всего проявлена в вашей организации:
Предыдущая статья: Правда — это не факты, а их интерпретация. Принципы спиральной динамики
Следующая статья: 12 мифов о «бирюзовых» организациях