Хочу поделиться своими наблюдениями о быстрорастущих компаниях.
Обычно это частные предприятия, которыми руководит основатель и он же собственник, иногда их может быть несколько. Друзья детства, одноклассники или родственники, начинали с небольшой строительной бригады, торгового лотка или гаражного сервиса. С течением времени, бизнес окреп, оброс филиалами и дочерними обществами, а владельцы стали обеспеченными и уважаемыми людьми.
При этом, порой под внешней успешной оболочкой скрываются бесконечно уставшие мужчины и женщины, находящиеся в постоянном стрессе. Они вечно в движении, с раннего утра и до поздней ночи заняты делами фирмы, но все равно многого не успевают, запаздывают с принятием важных решений, упускают возможности и теряют прибыль.
Давным-давно, в начале пути, бизнесмен управлял самим собой, плюс несколькими наемными работниками. Он знал деловые качества каждого, исходя из этого давал поручения, лично контролировал исполнение.
Потом подчиненных стало больше, у них появились собственные сотрудники, но структура все еще позволяла ручное управление.
Дальше-больше! Иерархия становиться сложнее, наемный персонал исчисляется сотнями или даже тысячами, количество задач, договорных и финансовых обязательств возрастает многократно, а собственник уже физически, несмотря на прилагаемые нечеловеческие усилия, не может справиться с контролем.
В этот момент самые умные приходят к выводу, что необходимо перестраивать систему менеджмента, остальные жалуются на страну, законы, бестолковых исполнителей, доводят себя до инфаркта, нервного истощения и/или банкротства.
Однажды, директор, он же владелец достаточно крупной строительной компании решил, что подобрать хороших сотрудников невозможно, кругом одни идиоты, которые мало того, что ни на что хорошее не способны, но еще так и норовят подставить работодателя. Он заказал аудит своего менеджмента в консалтинговом агентстве.
После проведенных интервью с руководителями направлений - прямыми подчинёнными первого лица оказалось, что основным источником проблем является он сам.
Директор единолично проводил переговоры с потенциальными клиентами и заключал договоры на выполнение работ, принимал обязательства по срокам и стоимости, после чего передавал документы своим помощникам для исполнения. Впоследствии оказывалось, что свободных людей и техники в этот период и в достаточном количестве нет, а финансирование невозможно из-за кассового разрыва. Начиналось «латание дыр», ресурсы снимались с других объектов и перебрасывались на новый. Как результат сроки сорваны и тут и там.
В качестве одной из рекомендаций консультантами был предложен «кейсовый» подход - когда инициатор готовит предварительное обоснование экономической целесообразности нового проекта и калькуляцию затрат (людских, финансовых, временных). Далее, профильные руководители подтверждают эти расчеты, а также наличие и достаточность сил и средств именно в требуемое время, либо дают комментарии о необходимости внесения изменений. Только после получения такого согласования, новый договор может быть подписан, а объект принят в работу.
Путь простой и, пожалуй, самый очевидный, однако, для того, чтобы его найти потребовались эксперты со стороны (были и другие рекомендации, но в контексте рассматриваемой проблемы мы их затрагивать не будем).
Предложение приняли с большим воодушевлением, как глава компании, так и его команда. Договорились чуть ли не с завтрашнего дня работать только так.
Но… гладко было на бумаге. Новая схема не продержалась и месяца. Уже через три недели директор снова принес подписанный контракт строительного подряда, и все дружно схватились за голову, так как выполнять его было некем, нечем и не на что.
В данном случае, масштаб компании вышел за пределы масштаба мышления своего основателя.
Или еще один пример. Региональная торговая сеть-дискаунтер. Около ста магазинов, стабильная доля местного рынка, никаких особенных амбиций. В какой-то момент в целях расширения покупательской воронки создается еще один бренд в среднем ценовом сегменте, который неожиданно бурно разрастается до пятисот торговых точек и превосходит по обороту материнскую компанию. Прежние методы управления перестают работать, прибыль на один вложенный рубль снижается, издержки возрастают в геометрической прогрессии.
Собственник пытается вернуть процесс в управляемое русло и создает головной офис, которому подчиняет торговые сети в качестве бизнес единиц. В новую структуру принимаются московские управленцы, перекупленные у федеральных ритейлеров за безумные деньги. Новый менеджмент пытается перестроить систему управления, но становится только хуже, потому что подчиненные торговые сети возглавляют друзья детства основателя, не собирающиеся впускать «этих пижонов» в свое хозяйство и не признающие их полномочий. Собственник разрывается между приглашенными специалистами, сленг которых ему наполовину непонятен и людьми, с которыми прошел «огонь и воду». Не может выбрать правильную сторону, отчего кризисная ситуация еще более усугубляется.
В итоге, деньги, время и силы потрачены, цель не достигнута из-за неготовности собственника идти до конца во внедрении изменений.
Таким образом, осознание необходимости перемен и готовность к ним не одно и тоже. В какой-то момент «отцам-основателям» придется честно (хотя бы самим себе) признать ограниченность собственных возможностей и передать бразды правления тому, кто сможет обеспечить будущее их детищу, их компании… или продолжать винить в своих неудачах страну, законы, нерадивых работников и прочие непреодолимые силы.
Спасибо за мысли моему коллеге, члену ICSA Швецкому Алексею.
Видео с ним вы можете посмотреть по ссылке 👈
#безопасностьбизнеса #корпоративнаябезопасность #росткомпании #ICSA #акционер