Как вести себя начинающему руководителю

Как начинающему или новому руководителю вести себя с подчинёнными. Часто можно слышать, как опытные подчинённые советуют, дескать Вы сначала присмотритесь к людям, не машите шашкой, настройте на себя коллектив. Я не случайно написал, что это советы от опытных подчиненных, ибо они бы хотели, чтобы так и вел себя новый руководитель. Для руководителя это самый вредный совет, который мне приходилось слышать.

Возможно, вы помните филь «Джентельмены удачи». В нем есть эпизод, когда главный герой встречает заключенных в камере сидя на стуле, который стоит на столе и демонстрирует поведение нового лидера этой камеры. Так вот, примерно так и нужно вести себя начинающему или новому руководителю. Не присматриваться и подстраиваться, а объявить себя новым босом, источником правил, контролером и наказующей инстанцией. Как это реализовать? Примерно так же, как «псевдо доцент» в названном фильме.

Чтобы было понятнее с научной точки зрения, напомню Вам ситуационную модель лидерства Херси – Бланшара, согласно которой стиль лидерства поведения руководителя по отношению к подчиненному задается тем, на каком из 4 уровней развития он находится. Уровень развития подчиненного определяется двумя параметрами: компетентностью и мотивацией.

На первом уровне подчиненного можно охарактеризовать как «не может, хочет». Он имеет низкую компетентность, но высокую мотивацию, обусловленную тем, что получил работу и хочет себя на ней показать как старающегося. Стиль управления по отношению к нему должен быть «директивным» с максимальной ориентацией на задачу и минимальной ориентацией на поддержку. В основе этого стиля обучение и контроль. Хорошо здесь показало себя наставничество.

На втором уровне развитие подчиненных харктеризуется диадой «ещё не может самостоятельно, не хочет». В этом случае используется стиль управления «участие» или «наставничество» при котором сохраняется высокая ориентация на задачу и появляется психологическая поддержка. Подчиненного продолжают учить и контролировать, но контроль с тотального превращается в промежуточный.

На третьем уровне подчиненного можно охарактеризовать так: «может, не хочет». Человек научился, стал полноценным работником, но мотивация не повысилась, ибо довольно много стресса было получено на предыдущих этапах. Стиль управления меняется на «поддержка». Обучение прекращается, контроль облегчается до начального и конечного, психологическая поддержка продолжается. Приказ превращается в просьбу, психологическая поддержка может оказываться в форме испрашивания совета. Я обычно называю этот уровень вершиной ледяной горки. На этом уровне человек долго находиться не может. Либо он увольняется и уходит в другую организацию, либо возвращается на предыдущий уровень и халтурит. Поэтому задача руководителя побыстрее его перевести на четвертый  уровень.

Четвертый уровень характиризуется парой «может и хочет».  Иметь таких подчиненных  мечта любого руководителя. Но, чтобы он на этот уровень, в это качество перешел, ему нужно делегировать, предложить самостоятельную зону ответственности. Поэтому и стиль управления называется «делегирование».

Таким образом осуществляется управление отельным подчиненным и целым коллективом. В соответствии с этой моделью желательно вести себя и начинающему и новому руководителю, представив, что когда он приходит в подразделение или организацию все подчиненные разом оказывается на первом уровне развития.