О делегировании не писал только ленивый. Я тоже не буду первооткрывателем… Правда, много хорошего, приличного, эффективного УЖЕ придумано. И сегодня я предложу опираться на модель Юргена Апелло. Чтобы чтение было более практичным и как-то для вас окупалось с точки зрения временных инвестиций… Можете вспомнить как вы делегируете сегодня? Набираю в поиске «делегирование», Яндекс выдает…
Делегирование — это передача каких-либо задач или полномочий от руководителя к подчинённому. От обычного распределения задач это отличается тем, что руководитель передаёт часть своих обязанностей, чтобы сфокусироваться на чём-то более сложном и важном.
Как вы ЭТО делаете сегодня? Предлагаю мысленный эксперимент… Вам нужно подыскать новый офис для отдела продаж, который уже разросся до 10 человек и продолжает расширяться. Набросайте разговор на эту тему с тем, кому готовы данную задачу проделегировать. Есть у вас подходящие кандидаты для этого? Поговорите с ним в уме. А теперь давайте посмотрим на этот кейс, проходя по 7 ступеням эволюции процесса делегирования. В основе модель, которую я увидел в первый раз у Юргена Апелло с моими дополнениями-фантазиями про культуру:
- Конкретные указания (требования): вы (руководитель) сами принимаете решения = ставите задачи и доводите их до сотрудников. Как может выглядеть кейс с поиском офиса в этой версии? Скорее монолог с подходящим для выполнения задачи сотрудником: «Маша, нам нужен новый офис для отдела продаж. Бюджет до … рублей за м2, просторный, думаю … м2 им хватит, поближе к метро… (тут будут варианты-пожелания). Важные критерии выбора (перечисляем)… Срок: к 20 июля найти и согласовать со мной. Вопросы есть?» Мягкость/твердость может быть разной, но принцип один. Вы решили, до других (-ого) довели и берете на контроль. Ваш вариант в мысленном эксперименте похож на этот или более продвинутый?
- Продажа идей: вы принимаете решение (что делать), но даете его обоснование, «продавая» сотруднику, даете предложения. Версия в этом формате: «Маша, у нашего отдела продаж возникли «трудности» … Они выросли из текущего офиса, еле помещаются, а объем задач растет. Кажется, пришла пора что-то поинтереснее подыскать. Ты и сама видишь, скоро в коридоре придется их рассаживать. Думаю, что по бюджету мы потянем до … рублей за м2, наверное, не больше. Они просят просторный, метров на … и поближе к метро… (тут будут варианты). Важные критерии выбора, которые стоит учесть в качестве пожеланий… Круто было бы до 20 июля победить эту задачу. Как думаешь, справимся?»
- Консультирование с сотрудниками: прежде чем принять решение, вы просите людей их мнение, при этом окончательное решение за вами. Какой будет ваш вариант разговора в этой версии? Попробуете сами? У меня получилось примерно такое безобразие: «Маша, хотел бы с тобой посоветоваться… Что думаешь про отдел продаж и их размещение?» Дальше длинная пауза, ждем ее ответ, предложения и комментарии. Наводящие вопросы ПОСЛЕ ее предложений: «Может текущий офис тесноват? Как-бы ты сама решила эту проблему? И сколько метров бы искала по площади?». Аналогичные итерации с диалогом-обсуждением стоит сделать ДО разговора с Машей с Руководителем отдела продаж, с ключевым сотрудником отдела, с тем, кто у вас отвечает за бюджет, за АХО… Собрав информацию, вы оглашаете или скорее даже в формате консультации доводите: «Коллеги, посовещавшись по вопросу нового офиса… Поступили следующие предложения (перечисляем)… Мне кажется, наилучшим вариантом будет…». В конце хорошо бы добавить: «Как смотрите?» Что растет в процессе обсуждения такого обсуждения, при переходе от варианта 1 к 3? Время, энергия и силы, это минус. Чего уж тут скрывать. А что явно прибавляется по части «плюсов»? Ясность, качество решения, вовлеченность тех, кому делегируете и ответственность. За все приходится платить, и это точно не для всех… Такой разговор возможен только в зрелой «культуре правил», не ниже, как мне кажется. И это не высший пилотаж, встречайте…
- Достижение согласия: Вы приглашаете к обсуждению с целью достижения консенсуса, при этом, как и все другие имеете один голос. Тут уже вы равны всем остальным обсуждения и процесса делегирования. Идет только обсуждение в чистом диалоге «на равных». Ваши возможные ходы здесь: «А какой вы бы видели бюджет за м2 для нового офиса? 3 700, я правильно услышал? Боюсь, что не потянем, но решать нам вместе… Может проголосуем?» Такая версия разговора и делегирования потребует культуры успеха и выше. Тут уже появляется люфт на ошибку, возможность реально увидеть и услышать другую версию воплощения…
- Вы в роли советника: вы влияете на сотрудников, сообщая свое мнение по данному вопросу, окончательное решение при этом за сотрудниками. Это уже похоже на страшный сон для многих «красных лидеров»: «Как будем решать задачу, какие предложения? Вы думаете, что 3 700 за м2 нам по зубам? Возможно… Я бы, конечно, проверил бюджет. Что у нас по этой статье (обращаетесь к ответственному за финансы)? Можем себе позволить? Ну и чтобы люди остались довольны, конечно же. Как думаете?» И это переход на новый уровень может состояться где-то в зонах «культуры успеха» и «культуры согласия». При этом все также продолжает расти вовлеченность, ответственность тех, кто потом все это будет делать. Если не верите, то даже и не проверяйте)
- Информирование: сотрудники самостоятельно принимают решения, при этом вы просите информировать (это совсем не обязательно) «почему так…». Тут вы ничего не организовываете, ртом не работаете… Вам просто сообщают, что на балансе компании появился новый офис. Они там сами, как-то, когда-то решили. Вы можете попросить скромно, при желании: «Коллеги, подскажите, а под какую это задачу было сделано?» Так, для информации, чтобы уточнить и, если захотите… Дать обратную связь на произошедшее. Тут, кто не знаком с Agile и подобными историями, назовут меня сумасшедшим. А я скромно отвечу, в приличных культурах работает, ЕЩЕ КАК работает… Но не вздумайте такой фокус отпустить и проверить в культуре силы или принадлежности. В первом случае – будет сбой системы и потеря лица «шефа». А во втором – анархия и бардак, скорее всего бестолковая трата денег.
- Чистое делегирование: Вы предоставляете сотрудникам (команде) самим разбираться с проблемой, а сами в это время улучшаете систему. Опять же, вместе с ними. Здесь вы просто увидите новый офис отдела продаж однажды, придя к ним на встречу. Удивитесь, возможно даже подумаете… «А что так дорого, блин 3 700 за м2?» Но промолчите, может быть, только обсудив это потом… В рамках встречи «1:1» с тем, кто является инициатором или согласующим такие решения. Чтобы в будущем были аккуратнее, а сами подумаете, как можно оптимизировать этот бизнес-процесс. Все так же, без вашего участия)
К чему был ближе ваш вариант «полета» = делегирования? Где хотели бы оказаться и работать в ближайшем будущем? Что важно при эволюции от текущего состояния к желаемому? Мне кажется…
Не делать революций, уважать текущую культуру и сложившиеся ценности компании. Вы в позиции №3. Отлично, аккуратно можно идти к 4. Это если хочется, а не потому, что «так надо» и Шемякин сказал) Или даже лично Юрген Апелло. Step by step, широко шагать – штаны порвешь!
И да, совещание также можно проводить в одной из версии выше, делегируя что-то в рамках этого мероприятия. Об этом будет мой бизнес-завтрак «Совещания 2023: как сделать ваши планерки живыми, эффективными и интересными для вашей команды». И у вас еще есть возможность в нем поучаствовать. Многие любят смотреть в записи, а я скажу… Остается что-то чаще всего, если это проживать. Поэтому приглашаю к личному участию 27 июля. Регистрируйте по ссылке вместе со своей командой: https://om.changerun.ru