Важные управленческие дилеммы, которые руководителям компаний нужно разрешить в текущем году.
В 2021-2022 годах ExecOnline и Центр креативного лидерства (CCL) провели опрос более чем 43 000 руководителей и выявили три ключевых противоречия, которые необходимо разрешить, чтобы руководители смогли успешно управлять организациями в текущих условиях:
- Многие руководители продолжают работать со своими сотрудниками в удаленном формате, это приводит к социальной изоляции в рабочих командах.
- Руководители хотят иметь больше возможностей для обучения и развития, но испытывают эмоциональное выгорание уже при существующей нагрузке.
- Руководителям приходится сокращать бюджеты и сотрудников, и, одновременно, стараться мотивировать и удерживать ценных специалистов.
Исследование предполагает, что руководители и организации должны действовать следующими способами:
- Давать сотрудникам больше задач с возможностями кросс-функционального взаимодействия, укреплять связи внутри команд, в том числе, с применением группового коучинга.
- Предлагать более доступные возможности для обучения и развития (онлайн обучение), которые можно использовать сразу (применять в решении текущих профессиональных задач), а также предоставлять руководителям возможности для саморазвития.
- Ориентироваться на развитие стратегических навыков и навыков управления персоналом у тех руководителей, которые уже продемонстрировали на практике успешное владение одним из этих двух навыков; усиливать процесс обучения, сочетая обучение с индивидуальным коучингом.
1. Многие руководители продолжают работать со своими сотрудниками в удаленном формате, это приводит к социальной изоляции в рабочих командах.
Члены виртуальных команд регулярно испытывают больше конфликтов, меньше общаются и меньше делятся знаниями, чем члены команд, встречающихся в очном формате. Руководители чаще сталкиваются с проблемами межличностного общения внутри команд, чем с проблемами отношений между самими руководителями или между руководителями и их подчиненными. Всем рабочим командам нужно уделять внимание, как текущим задачам, так и поддержанию отношений внутри группы. Но поддержание отношений с виртуальными коллегами и между ними требует больших усилий, чем поддержание отношений с коллегами лицом к лицу. Таким образом, руководители, предпочитающие работать в виртуальной среде, с большей вероятностью столкнутся с трудностями личного общения в рабочем коллективе.
Что руководители и организации могут сделать с социальной изоляцией в виртуальных командах?
Вероятность того, что между людьми сформируются отношения, зависит от двух факторов: социальной близости (“Нравится ли мне этот человек?”) и физических возможностей (“Как часто наши пути пересекаются?”). В переводе на виртуальное пространство это говорит о том, что одним из способов справиться с чувством социальной изоляции является предоставление сотрудникам возможности найти общие интересы, сходства и/или пересекающиеся увлечения. Они могут быть связаны с работой (например, через кросс-функциональные связи) или не связаны с работой (например, хобби).
Кросс-функциональные возможности могут включать в себя крупные кросс-функциональные проекты или рабочие группы, отдельные взаимодействия, такие как общение в сессионных залах во время виртуальных собраний или веб-трансляций в масштабах всей компании, и социальные мероприятия, например, виртуальные мастер классы «в обеденный перерыв», открытые для всех желающих. Эти возможности позволяют людям не только общаться со своими коллегами по работе, но еще и устанавливать контакты с сотрудниками компании, с которыми в офисной обстановке они могли бы встретиться только у кулера с водой, в лифте или в кафетерии.
Еще один способ стимулировать социальное взаимодействие - это способствовать большему общению внутри команды. Руководители могут, например, организовывать командные мозговые штурмы и семинары, поощряя членов команды к регулярным плановым встречам друг с другом, а также организовывать виртуальные командные социальные мероприятия.
Прямые формы коммуникационных технологий (электронная почта и мессенджеры) особенно полезны для увеличения числа связей за пределами команды, в то время как большее количество общих каналов (например, групповые чаты, аудио- и видеоконференции) помогают укрепить связи внутри группы. Некоторые потенциальные меры по повышению эффективности виртуальной коммуникации включают (1) он-лайн обучение, (2) установление внутренних правил в отношении виртуальной коммуникации и (3) прозрачность процесса принятия решений.
2. Руководители хотят иметь больше возможностей для обучения и развития, но испытывают эмоциональное выгорание уже при существующей нагрузке.
Если руководители испытывают эмоциональное выгорание, им может быть трудно включить программы развития управленческих навыков в свои рабочие графики, трудно усваивать и применять то, чему они учатся.
Руководители могут испытывать эмоциональное выгорание:
- Если у них слишком много дел и недостаточно времени или поддержки для их выполнения,
- Если им поручены двусмысленные или неясные задачи,
- Если они работают над задачами, которые конфликтуют друг с другом,
- Если они обладают ограниченным контролем и автономией в отношении своей работы, и/или
- Если их заставляют сосредотачивать свое внимание и энергию на вещах, которые они не считают важными, уместными или приносящими личное удовлетворение.
Что руководители и организации могут сделать с эмоциональным выгоранием?
Организации должны предлагать возможности для развития управленческих навыков, которые помогут свести к минимуму риск усиления эмоционального выгорания. У этих возможностей должны быть две особенности: (1) они должны быть легкодоступными, (2) они должны быть сосредоточены на навыках, которые руководители сами хотят изучать и совершенствовать, а не потому, что им так велела их организация.
Что руководители хотят увидеть в программах обучения и развития? Среди наиболее популярных ответов - виртуальные модули (36%), более короткие модули (36%) и инструкции по требованию (34%). Только 1 из 5 опрошенных руководителей сказал, что они хотят очные программы, и только 1 из 8 сказал, что предпочитает плановое обучение.
Делая программы развития доступными виртуально и по запросу, организации могут повысить вероятность того, что руководители воспользуются этими возможностями: запланированный часовой тренинг создает сложности в виде необходимости переносить встречи и находить новое время для выполнения заданий, но для виртуального курса по запросу таких препятствий нет, руководители могут проходить их по частям, по нескольку минут за раз, в течение недели.
Во-вторых, организации должны сосредоточиться на личном и профессиональном развитии руководителей, чтобы устранить причины эмоционального выгорания, а также помочь руководителям оправиться от его последствий.
Преимущества возможностей развития личности в борьбе с эмоциональным выгоранием: во-первых, они позволяют руководителям на некоторое время отвлечься от своей работы и сосредоточиться на чем-то другом; во-вторых, они позволяют руководителям сосредоточиться на улучшении чего-то критически важного для них: самих себя.
3. Руководителям приходится сокращать бюджеты и сотрудников, и, одновременно, стараться мотивировать и удерживать ценных специалистов.
Руководителям задавали вопрос: “С какими тремя наиболее важными проблемами лидерства вы сталкиваетесь в настоящее время?”. Последовательно возникало несколько тем, отражающих напряженность, связанную с “мотивацией (привлечением и удержанием) сотрудников” в условиях “приоритезации ограниченных бюджетов”.
Организации оказываются в ситуации, из которой они не могут выбраться: экономические условия требуют от организаций тратить меньше, в то время как потребность в специалистах требует, чтобы они тратили на оплату труда больше. Чтобы разрешить этот парадокс, организации должны полагаться на способности своих руководителей, как в определении приоритетов ограниченных бюджетов и ресурсов, так и в мотивации сотрудников. Но это легче сказать, чем сделать: анализ данных опроса за 4 квартал 2022 года показывает, что 30% руководителей хорошо разбираются в стратегической расстановке приоритетов, 32% хорошо разбираются в мотивации ценных специалистов и только 9% хорошо владеют обоими наборами навыков.
Что могут сделать руководители и организации для мотивации и привлечения специалистов?
Максимизируйте эффективность своих расходов на развитие персонала, изменив приоритеты в своих программах развития управленческих и лидерских качеств, чтобы сосредоточиться на наиболее важных навыках и способностях.
Чтобы справиться с экономическим давлением, организации должны уделять приоритетное внимание таким навыкам, как стратегическое мышление, рассудительность, принятие решений и финансовая смекалка. Чтобы справиться с давлением со стороны специалистов, организации должны фокусироваться на развитии у руководителей навыков сопереживания, восприятия перспективы, лидерства и эффективной коммуникации. Как обсуждалось ранее, эти навыки должны быть сбалансированы с возможностями личностного развития, чтобы смягчить эмоциональное выгорание, гарантируя, что руководители готовы, желают и способны выполнять свою работу наилучшим образом, чтобы повысить как производительность сотрудников (необходимо для реагирования на экономическое давление), так и мотивации персонала (необходимо для реагирования на давление со стороны специалистов).
Организациям следует сосредоточить свое внимание на руководителях, которые уже достигли успехов в применении одного из этих навыков (либо в стратегической расстановке приоритетов, либо в мотивации ценных специалистов), и предложить им обучение, необходимое для развития другого навыка, усиливая обучение индивидуальным коучингом. Направляя бюджеты на развитие стратегических навыков и навыков мотивации персонала у наиболее перспективных кандидатов, организации могут максимально увеличить отдачу от своих инвестиций в обучение.
(Сокращенный перевод, ссылка на источник в примечании)