Одним из способов оплаты труда продуктивного персонала является оплата за количество фактически выполненной работы, или как её называют “Сдельная оплата труда”. С одной стороны она является идеальной для построения отношений исполнитель- работодатель, так как по определению и согласно идее этой формы оплаты, сотрудник будет стремиться произвести максимальное количество товара за доступное время, так как его заработная плата находится в прямой зависимости от его усилий.
Но на самом деле, это далеко не так, часто сотрудник находящийся на “сделке” не работает даже вполовину своих возможностей, он отвлекается, тратит время на перекуры и на не связанную с производством деятельность. Линейный руководитель видя это, предпринимает действия для включения сотрудника в процесс, но через какое то время у сотрудника вновь заканчивается энтузиазм, а линейный менеджер опять вынужден предпринимать действия для его мотивации. Здесь мы видим ещё один негативный фактор, постоянное привлечение линейного менеджера к выполнению рутинных задач, по управлению подразделением в ручном режиме, и отвлечение его от иных задач, направленных на развитие производства в перспективе.
Так почему же сотрудник не хочет самомотивироваться, даже не смотря на возможность больше зарабатывать, что его останавливает?
На мой взгляд причины в следующем:
1. У сотрудника отсутствует ощущение координат его производительности. Он не знает много ли он сделал, мало ли, где он находится относительно своих коллег. В данный момент ему кажется что он выкладывается полностью, что он устаёт, а в день выдачи зарплаты оказывается что он заработал значительно меньше других.
2. Отсутствует ощущение справедливости оплаты. Несмотря на то что справедливости вообще нет, так как же как и любви, но тем не менее одинаковая работа должна стоить одинаково. Неприемлемо когда два сотрудника находящиеся на одном конвейере, и устанавливающие примерно одинаковые элементы, работают по сильно разным расценкам.
3. Понимание того что сотрудник не может заработать больше улучшив процесс, и оптимизировав его.
4. Привычка к низкому порогу личного потребления, привычка довольствоваться малым, и отсутствие у сотрудника желания повысить качество своей жизни.
Так как же сделать так чтобы продуктивный персонал был самомотивирован, и стремился к исполнению максимально возможного объёма работ?
В первую очередь необходимо, как и следует из условий задачи, развивать мотивацию, выводить её на качественно новый уровень. Одним из мотиваторов является потребность доказывать себе и окружающим свои преимущества, свой профессионализм, для использования этой потребности необходимо развивать в команде соревновательный дух. Для этого в непосредственной близости от рабочих мест можно установить стенд, на котором в виде таблицы или диаграммы показывать личную производительность каждого из сотрудников, с максимально возможной частотой обновления данных, чтобы в реальном времени можно было видеть лидеров и отстающих.
Важное требование, производительность на стенде должна легко конвертироваться в заработную плату.
Бытует мнение, особенно у менеджеров выходцев из СССР, о том что сотрудники не должны знать заработную плату друг- друга, чтобы не вызывать зависть, на самом деле это не так, а вызвано это убеждение отсутствием прозрачности начислений, когда примерно одинаковые работы имеют различную стоимость, и более дорогие работы распределяются между “любимчиками”, такого быть не должно, так как любимчики не способны выполнить качественно работу целого коллектива, а вот снизить производительность остальных- легко. Поэтому руководитель должен уметь чётко и понятно пояснить каждую цифру производительности у каждого сотрудника.
Следующим пунктом повышающим производительность, и как это вытекает из предыдущего абзаца, является необходимость выравнивания расценок за работы, примерно одинаковые работы должны стоить одинаково, иначе состязательность лишается всякого смысла. К примеру при работе на конвейере, или на конвейерах надевание шайб на шпильки должно стоить одинаково, несмотря на то что одна шайба бронзовая, а другая картонная.
Очень важным фактором повышающим мотивацию является постоянный контакт менеджмента с исполнителями, необходимо чутко реагировать на каждую инициативу исходящую от сотрудников которая по их мнению поможет им работать лучше. И данные инициативы необходимо либо как можно быстрее внедрять, либо объяснять почему их внедрение нецелесообразно или вредно.
Последней, и самой большой сложностью снижающей производительность сотрудников, убивающей само желание больше зарабатывать, является заниженный уровень качества жизни на который они согласны. Многих с детства приучали быть скромнее, довольствоваться тем что есть и не требовать большего, именно поэтому, многие сотрудники, в большинстве своём те кому за сорок- пятьдесят, не готовы напрягаться сильнее чтобы зарабатывать больше чем они привыкли. Для разрешения этой сложности возможно использовать вышеупомянутый стенд и периодически, на коротких планёрках, брифингах, отстающим показывать производительность лучших, указывать на то что рост производительности легко достижим. А при личных беседах линейный руководитель должен объяснять преимущества роста личной производительности, и на сколько легко её можно конвертировать в интересные для сотрудника продукты, к примеру в абонемент на фитнес, рыболовные снасти, качественный отдых и.т.д., то есть должна проводиться работа непосредственно с сотрудником, в разрезе его интересов, которые линейный руководитель обязан знать.
Только устранив вышеозначенные причины, и постоянно работая с коллективом, можно получить самомотивированных и высокопроизводительных сотрудников, которые и сами будут стремиться произвести больше продукции, и будут являться маяком- ориентиром для других подразделений.