Рассказываем об особенностях работы с каждым типом проектов. Как определить, какие проекты необходимы именно вам, исходя из стоящих перед организацией целей.
Проекты развития организации: 10-30 проектов в год
В современном мире мы конкурируем между собой не столько ресурсами, сколько системами управления, поэтому повышение эффективности может приносить рост для организации 30-50% в год. Проекты развития не дают супер-прорывов, как в случае с прорывными проектами, зато несут меньше рисков и ориентированы на эволюционное развитие. Именно поэтому организация может запускать от 10-30 проектов развития (это очень усредненное значение).
Инструментарий
Цель проектов развития — повысить эффективность использования имеющихся ресурсов компании. Главный вызов заключается в нахождении лучших областей, куда приложить усилия для повышения эффективности. Можно использовать различные фреймворки для анализа бизнес-процессов, например, мы используем «Руководство OSLO 2018», в нем выделены шесть процессов, где возможно применить улучшения.
- Производство продуктов и услуг
- Логистика и дистрибуция
- Маркетинг и продажи
- Информационно-коммуникационные системы
- Администрирование и управление
- Развитие продуктов и процессов
Сравнивая наши позиции в каждом из процессов с позициями других компаний на рынке, получаем объективную картинку, какие процессы требуют приоритетного улучшения, а, следовательно, запуска проектов развития. Для этого требуется определить ключевые индикаторы для каждого процесса (например, скорость доставки в днях), и далее найти релевантные бенчмарки (открытой свежей информации довольно мало, поэтому мы активно используем общение с коллегами, партнерство, консорциумы, ассоциации и тд).
После определения основных направлений для развития, формируем портфель проектных инициатив и ограничиваем рамками бюджета развития. Здесь инициативы могут поступать как снизу (предложения от сотрудников), так и сверху, от менеджмента, а также со стороны экспертов и консультантов. Ранжирование проектных инициатив происходит по их вкладу в повышение эффективности тех критериев, которые мы определили выше. Критичным при запуске является вовлечение руководителя функции в отбор проектных инициатив. Важно сформировать общее понимание, что заказчиком всех проектных инициатив в этой области является именно он, и проекты, которые реализуются, делаются в его интересах.
Для проектов развития идеально подходит гейтовый подход, который позволяет пересматривать портфель проектов в зависимости от динамики конкретных инициатив внутри. Поэтому для общего управления подойдут классические подходы управления: IPMA, PMI, Price 2. Сами же проекты требуют выбора методологии исходя из предметной области, если это строительство, то одни подходы, если ИТ — то скорее более гибкие.
Создаем проектный офис
Как правило для мониторинга портфеля проектов развития и повышения зрелости всей системы управления требуется выделенный проектный офис. Подобный проектный офис не требует большого количества сотрудников. Основными задачами, с которыми столкнется подобный ПО: формирование внутренней методологии управления проектами, а также определение, в каких контрольных точках и кто должен принимать решения о запуске, продолжении, прекращении или закрытии проекта. Еще одна сложность — это непонимание границ ответственности за проект между операционными подразделениями и проектными: кто должен формировать требования, насколько детально, в каких точках можно вносить изменения, как мотивировать операционные подразделения участвовать в проектах.
Собираем команду
Руководителями подобных проектов должны быть профессиональные РП, которые хорошо ориентируются в методологиях, умеют снимать требования с заказчиков, ориентируются в организации, чтобы снять своевременно ограничения для развития проекта. В подобных проектах чаще всего появляются дополнительные важные роли, такие как: куратор проекта, спонсор проекта, а также вовлекаются консультанты и эксперты.
👉 Больше полезных материалов в телеграм-канале Академии управления WINbd, присоединяйтесь ⬇