Что такое организация?
Представьте, что новый сотрудник в первый рабочий день приходит и говорит: «Расскажи на пальцах, как устроена ваша организация?» — и дает вам лист бумаги и ручку. У вас есть пять минут.
За много лет консультирования наша статистика следующая: около 80–90% топ-менеджеров просто рисуют оргструктуру. На примере одной из сессий это выглядит так:
Нам навязано восприятие организации как иерархии людей под личиной должностей, в которой действует принцип «один человек — одна должность» и «у подчиненного обязательно должен быть один руководитель, который отвечает за его работу».
Но если задать участникам вопрос: «А что значит подчиняться в вашей организации? Что значит: быть хорошим подчиненным или хорошим начальником?» — то многие впадут в ступор. Потом неуверенно ответят: «Выполнять поручения» или «Следовать регламентам». Людям не нравится считать себя подчиненными.
Иерархия часто бывает причиной того, что люди в организации разрозненны, что можно показать такой юмористической картинкой:
Знаково? «Разделяй и властвуй» — гласит древний принцип менеджмента. Это рационально только с точки зрения низших уровней спиральной динамики.
Разберемся, как же развивается операционная система организации.
На уровне Игры в Племя
На бежевом уровне культуры выживания организация отсутствует, как и лидерство. Любое «бежевое» существо озабочено лишь тем, чтобы остаться в живых.
А вот на фиолетовом уровне появляется первый вид организации — племенная структура, где ответственность разделена на всех и быстро перераспределяется. Все члены племени связаны взаимопомощью. Сила контура отношений определяется тем, сколько человек могут быстро позаботиться о соплеменнике, если ему это нужно.
Представим эту организацию в виде амебы:
Здесь, как правило, нет формализованных договоренностей. Сотрудники постоянно коммуницируют, чтобы определить, какие сегодня есть возможности и что каждый может сделать, чтобы помочь эти возможности реализовать. Мы называем это ритуальным менеджментом.
Часто такое отношение к системе управления сохраняется и на более поздних этапах развития организации, что проявляется в достаточно комичных примерах:
- Регламенты и бизнес-процессы написаны, утверждены и даже «подписаны» сотрудниками, но никто их не знает и даже «в глаза не видел».
- Разработана стратегия, в которую никто никогда не заглядывает. В лучшем случае ее открывают в конце года с вопросом: «Ну что, сбылась там наша стратегия?»
- В красивой рамочке на стене висят миссия и ценности. При этом мало кто помнит, сколько этих ценностей, еще меньше знают, как они звучат, и никто не сумеет привести примеры поступков, которые совершили сотрудники компании в последнее время в соответствии с этими ценностями.
Мы сотни раз встречали такие ритуальные документы и организации, где взрослые люди говорят: «регламенты у нас не действуют», «стратегия не сбывается» или даже «ценности не работают». Особенно запомнился первый случай, который встретился нам ещё в 2007 году.
Сергей Бехтерев, будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.
В середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, но он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.
«Как это так — внедрен?» — недоуменно спросил генеральный директор.
Оказалось, что еще полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Алексеевича Архангельского, генеральный директор приобрел книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл.
А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия полученных от генерального директора книг. Тот уже и сам не помнил, когда он это подписал.
Между тем ИТ-директор продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников. «Вот видите — еще 4 месяца назад мы все внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология — это фигня». По его виду можно было заключить, что он считал честно выполненным данное ему поручение.
Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности.
Обратная связь в такой организации затруднена, особенно, если она указывает на недостатки в работе и критические напряженности. Высок риск испортить отношения, а отношения — это все. Накопившиеся недомолвки перетекают в слухи и сплетни.
На светлой стороне племя способно брать вину на себя, но со временем ответственность начинают возлагать на духов, суеверия и богов. Зачем напрягаться? Мечты сбываются сами, если духи благосклонны.
Постепенно организация накапливает опыт темной стороны и вместе с лидером переходит на следующий уровень.
На уровне Игры во Власть
Теперь доминанта организации — это поручения руководителя. Он отвечает за то, чтобы как следует «озадачить» своих сотрудников, чтобы в конце дня они вспотели, но не сдохли.
Появляется Оперативное управление или красный контур — набор правил и принципов для достижения результата, выполнения задач и закрытия зон безответственности. Сила оперативного контура определяется как отношение выполненных в срок задач к общему их количеству.
Руководитель может устанавливать жесткие правила, которые обязательны к исполнению, хотя могут быть даже не записаны. Появляется иерархия, и над работниками всегда есть тот, кто за всех отвечает, организовывает и заставляет работать ради выживания племени. Пока лидер «держит удар», организация растет.
Все решения в такой организации должны быть приняты или согласованы Первым лицом. Самоуправство наказывается по всей строгости. При этом сам лидер неосознанно боится подчиняться общим правилам. «Чем больше принципов, правил и законов может нарушить человек на уровне культуры Власти, тем выше его авторитет».
Со временем это приводит к кризису. Лидер не успевает все согласовывать, сотрудники боятся проявлять инициативу, энергия компании падает и наступает возможность для перехода на следующий уровень.
На уровне Игры в Правила
Возникает Операционное управление (синий контур) — методология, которая отвечает за выполнение обязательств с помощью правил и бизнес-процессов. Эффективность постоянно повышается путем неповторения ошибок за счет совершенствования зон ответственности и правил. Каждый имеет право на ошибку, но никто — на ее повторение. Начинается системное исследование потребностей клиентов. Появляется цепочка создания ценности для клиента. Теперь клиент — не просто добыча, а цель работы команды.
Сила этого контура определяется соотношением работающих правил и процессов ко всем правилам и процессам организации. Задайте себе простой вопрос: если взять за 100% все правила, регламенты и процессы в вашей организации, то сколько процентов из них реально работают? Обычно те, кому мы задаем этот вопрос, называют цифры, близкие к 10–50%. Это объясняется тем, что попытки «внедрить процессы» есть и на уровне культуры Племени и Власти, просто там это приводит к созданию либо ритуальных правиле, либо правил, поддерживаемых силовыми методами.
На синем уровне уже становится возможным внедрение таких операционных систем управления, как ISO 9001, BPM, CRM, ERP, «Кайдзен», 6 Sigma, LEAN. Все они могут работать только при условии, что сотрудники сами инициируют создание правил и подчиняются им, а также каждый может предложить усовершенствовать их. Насильно эти операционные системы внедрить не получится. Благодаря этим системам организация может успешно масштабироваться, что было затруднительно на предыдущем уровне Игры.
Скорость организации растет. Страх «накосячить» исчезает, сотрудники открыто делятся своими ошибками. Если это происходит быстро, то компания выходит на следующие уровни скорости, которые теперь зависят от каждого сотрудника.
Появляется новая доминанта постановки задач — заявка. Это задача, которую сотрудники ставят друг другу в соответствии с зонами ответственности по горизонтали.
Подчинение трансформируется в делегирование зон ответственности и полномочий. Задачи топ-менеджмента — взять на себя ответственность за достижение операционных показателей, освободив от этого первое лицо. Хорошо подчиняться — значит хорошо делать работу внутри ясных границ своей зоны ответственности, наводить в ней идеальный порядок, продуктивно взаимодействовать с другими зонами ответственности. Чтобы вся операционка сначала перешла на топ-менеджмент, потом на мидл-менеджмент, ну а потом — на уровень специалистов.
Соответственно, на руководящие должности ставят людей, которые умеют организовать работу так, чтобы все эффективно работало и без них. Все показатели оцифрованы, измеряются и отслеживаются. Появляются первые системы KPI, которые сбалансированы вокруг текущей операционной деятельности.
Генри Форд платил своим ремонтным бригадам только за то время, когда они ничем не занимались. Ведь если они отдыхали, значит, конвейер работал.
В красной культуре тоже можно внедрить KPI, но это может закончиться по-другому.
Однажды новый директор завода в одной из стран СНГ обходил производство и сделал замечание дежурной бригаде ремонтников за то, что они сидели и ничего не делали. В ответ те молча поднялись, остановили главный конвейер и принялись за профилактику нескольких редукторов. В итоге, добрая тысяча других рабочих сели и стали ждать, когда ремонтники закончат.
Благодаря синему контуру и заявкам, все больше власти появляется у внутреннего клиента. Если смежная служба не выполняет свои обязательства, можно дать обратную связь, которая теперь воспринимается конструктивно. А если эта служба продолжает не выполнять свои обязательства, то ее функцию дублируют или вообще заменяют наймом внешних подрядчиков.
Так как синий контур, в том числе, ограничивает и запрещает, то основным принципом принятия решений становится «Все, что не разрешено — запрещено». Если у тебя не прописаны полномочия принятия решений — ты должен согласовать вопрос с вышестоящим руководителем. Но при этом в рамках своих полномочий у менеджеров появляется возможность информировать об уже принятых решениях в своей зоне ответственности. И это очень важный «квантовый скачок», когда от согласования принятия решений организация переходит к информированию об их принятии.
Если на светлой стороне уровня в проблемах обвиняют процессы, которые нужно просто перенастроить, то на темной стороне правила и регламенты становятся формой ради формы. Рождается бюрократия, правила, созданные на всякий случай.
На тёмной стороне все больше инициатив и предложений разбиваются об отпор финансового, юридического и экономического отделов в виде фраз: «Докажите экономическую эффективность!», «Покажите, что компания гарантированно не потеряет деньги!». Организация начинает накапливать темную энергию для перехода на следующий уровень.
На уровне Игры в Успех
Главной становится реализация рыночной стратегии, поиск новых возможностей и достижение больших целей.
Стратегическое управление (оранжевый контур) — методология, которая используется в организации для анализа и управления стратегией, чтобы достичь успеха на конкурентном рынке. Она помогает определить основные области, на которые следует сосредоточиться, установить цели для организации и определить ключевые проекты для улучшения компании, чтобы последовательно их достигать.
Организация становится корпорацией, которая стратегически захватывает национальные и международные рынки, исследуя и создавая новые инновационные продукты. Создание инноваций вообще становится основным направлением работы. Если на предыдущем уровне организация научилась управлять существующими правилами и процессами, то на оранжевом уровне она управляет тем, чего еще нет, что еще не достигнуто: стратегией, целями и проектами.
Сила оранжевого контура определяется тем, насколько организация достигает поставленных целей. Чем успешнее организация, тем увереннее сотрудники видят себя как часть успешной команды.
На этом уровне внедряются такие операционные системы управления как BSC, KPI, МВО, Agile, OKR. Создается стратегия на пять лет и более, которая разбивается на конкретные задачи и проекты для каждого подразделения.
Вместо делегирования операционных полномочий акцент делается на ответственности за достижение целей через реализацию новых проектов. Проектное управление становится ключевым инструментом на оранжевом уровне!
Появляется менеджер проекта, который формирует кросс-функциональные команды, организует их работу, управляет задачами, сроками и ресурсами проекта. Теперь, когда сотрудники умеют быстро учиться на ошибках и настраивать операционный контур, организация может быстро реализовывать свою стратегию и внедрять прорывные инновации. И чем больше успешных и талантливых сотрудников участвует в реализации проектов, тем выше стратегическая скорость движения компании.
Если на синем уровне все, что не разрешено — запрещено, то теперь наоборот: все, что не запрещено — разрешено. Нарушай правила, но не принципы. И побеждай! А потом не забывай переписать правила на более эффективные и успешные.
Команда легко берет ответственность на себя. Если мы поставили неверную цель, то просто меняем ее и продолжаем достигать дальше! Правда, на темной стороне может начаться поиск виновных, люди могут себя считать лузерами, особенно усугубится атмосфера, если компанию начнут покидать лучшие лидеры. А если в ней давно не наводили порядок в операционном синем контуре, то она может легко свалиться на красный уровень.
Оранжевая культура продолжает оставаться четкой и рациональной: все спланировано, все показатели продолжают дисциплинированно мониториться, каждый знает, что делать, чтобы добиться результата. Но на темной стороне это превращается в успех ради успеха.
В результате приходит внутренняя пустота, достижение целей больше не наполняет. Приходит время для следующего уровня: уровня эмоций, чувств и служения.
На уровне Игры в Смысл
И лидеры, и сотрудники компании начинают служить идее.
Управление смыслом (зеленый контур) — методология объединения команды, управляющая картиной мира и отношением сотрудников к организации. Теперь все должны не только достигать результата, но и вести себя в соответствии с ценностями организации. Идеология выше стратегии, процессов и людей.
Члены команды становятся идейными единомышленниками. Нужно со всеми приходить к консенсусу, чтобы все были согласны. А кто не согласен — не соответствует нашей идеологии и должен покинуть организацию.
Светлая сторона зеленого контура может дать невероятную силу. Если на синем уровне сотрудники реагируют на отклонения от принятых правил и процессов, то на зеленом начинают реагировать на несоблюдение идеологии и пренебрежение ценностями. Мало достигнуть результат. Это нужно сделать в соответствии с принципами и философией компании.
Силу этого уровня можно посчитать как соотношение реагирования сотрудников на отклонение и соблюдение принятых в организации правил игры. Сотрудник не пройдет мимо того, кто ведет себя неправильно. Причем при отклонении от принятых ценностей — поможет им следовать, а при соблюдении — похвалит коллегу и даже восхитится тем, что работает с ним в одной команде.
Появляются такие инструменты, как коучинг, фасилитация, служение предназначению, принципы, ценности, коллегиальное управление, консенсус, а также всевозможные кросс-функциональные советы и комитеты.
Появляются достаточно сложные матричные структуры управления, когда у одного сотрудника может быть одновременно два и более руководителей: административный, который ставит бизнес-задачи, и функциональный, который отвечает за методологию достижения цели и соблюдение корпоративных принципов. Например, для коммерческого директора это могут быть, соответственно, генеральный директор и вице-президент по продажам из управляющей компании.
Новый уровень скорости становится доступен, если сотрудники на самом деле горят идеями компании: они будут предлагать больше идей, как лучше служить предназначению организации.
И если на светлой стороне Игры в Смысл мы постоянно улучшаемся, то на темной — стремимся улучшить мир, который слишком несовершенен, чтобы принять нашу совершенную идеологию. Так называемый «духовный» уровень начинает воевать с рациональными контурами, прежде всего, синим и оранжевым. Духовное становится важнее материального, а потом заменяет его.
Николай Цветков активно занялся бизнесом после развала Советского Союза. Он успешно торговал на рынке акций, зарабатывая сотни миллионов долларов, и постепенно его инвестиционная компания «Никойл» обросла разными активами: конкурент «Ринако Плюс», банк «Родина», «Автобанк», «Брянский народный банк», «Кузбассугольбанк», «Промышленно-страховая компания» (ПСК) и, конечно, «Урало- Сибирский банк», крупнейший на тот момент региональный банк (11-й по активам в стране). Все это было объединено в банк «Уралсиб».
Компания не выращивала свои кадры, а перекупала уже сформировавшиеся команды. «Люди приходили группами и начинали заниматься каким-то своим направлением. Команда из Сбера, например, занялась драгметаллами, ребята из «Ринако» сидели отдельно и торговали акциями. И тогда Цветков задумался, как все это объединить», — вспоминает один из тогдашних руководителей «Никойла».
Начали с системы сбалансированных показателей, которую Цветков решил усовершенствовать, дополнив пятым приоритетом — социальной ответственностью и благородными мотивами.
На сессии в разных странах мира тратились большие деньги. Иногда во время таких поездок Цветков странным образом развлекал подчиненных: например, на небольшом подиуме под музыку около часа принимал различные асаны йоги.
В «Уралсибе» проходили тренинги не только для руководства, но и для рядовых сотрудников. Начальники были обязаны обеспечить явку определенного числа своих подчиненных. Тех, кто сопротивлялся, Цветков увольнял. По словам одного из менеджеров, у Цветкова на этот случай была такая фраза: «Они, как листья, должны опадать с моего дерева».
Как-то в комнате отдыха Цветков общался с врачом-индусом. Суть беседы: работать ради наживы неинтересно, он ставит перед собой благородные цели и хочет добиться того же от сотрудников.
«Почему наш банк берет проценты? Это как-то неправильно — давать деньги в рост, это осуждается и в христианстве, и в мусульманстве», — такой вопрос Цветков легко мог задать на совещании Правления банка.
В итоге, суммарные убытки по МСФО с 2011 года составили 28,8 000 000 000 рублей. При этом Цветков продолжал забирать деньги из банка и вкладывать их в благотворительные проекты — только Фонд просвещения «Мета» в 2011 году получил 1 060 000 000 рублей. Всего за 10 лет существования фонды «Мета» и «Виктория» получили от Цветкова около $300 000 000.
Были и элементы откровенной небрежности. Так, три менеджера «Уралсиба» вспоминают, что из-за неразберихи сотрудники забыли подать документы в ФНС для возмещения НДС на 400 000 000 рублей.
А еще менеджеры банка за несколько часов знали, какой курс конвертации выставит казначейство, и в зависимости от текущего курса продавали или покупали валюту, а потом совершали обратную сделку. В этой схеме участвовали десятки сотрудников банка.
Когда это обнаружилось и компания попросила вернуть нечестно заработанные деньги, многие отказались, кто-то уволился. Уголовного расследования не было.
«Цветков продолжал прощать всех и ни на кого не подавал в суд, а некоторых, наоборот, приближал к себе и хотел, чтобы они встали на путь исправления», — говорит бывший сотрудник «Уралсиба».
В итоге капитализация банка «Уралсиб» с пика 2007 года ($7 900 000 000) упала до $170 000 000, и Банк был продан практически за долги.
Уровень серьезности людей, находящихся на этом уровне, предельно высок. Глупо тратить время на детские игры, ведь чувства и вера — это самое важное! А люди без идеологии — вообще не люди и должны быть обращены в нашу веру.
Не имея возможности натянуть свою идеологию на весь мир и страдая от этого, организация и лидеры накапливают энергию для того, чтобы перейти на следующий уровень Игры.
На уровне Игры в Игру
Теперь компания полностью самодостаточна, в ней выстроены все четыре управленческих контура:
- понятные зоны ответственности и четкие бизнес-процессы;
- гибкая ясная стратегия и амбициозные, но адаптивные цели;
- задачи, которые принято выполнять в срок;
- дающая смысл идеология, которая отвечает на вопрос «зачем?»
Это дает высокий уровень самостоятельности и творческой реализации сотрудников. Начинается Игровой менеджмент. Организация теперь — живой организм, игровая площадка для реализации творческого потенциала ее сотрудников. Теперь каждый может стать творцом.
Появляются не только элементы самоорганизации, но и уверенное самоуправление. Это, прежде всего, ролевые модели, такие как холакратия, социократия, collab, а также модели автономных команд и дуальный консенсус.
Такой организации снова открывается доступ к новому уровню скорости. Когда нет бюрократии и неконструктивной борьбы за власть, ничего не мешает тому, чтобы сотрудники быстро договаривались и делали.
Именно здесь появляется состояние потока, счастья в деятельности. Мы просто хотим быть счастливыми от нашего творчества и получаем удовольствие от честной напряженной работы вместе с командой. При появлении напряженностей мы не держим их в себе, а просто говорим. При этом регулярные процедуры обратной связи вроде «360 градусов» и «Перфоманс ревью» остаются и также используются.
Чувство вины покидает организацию. Все понимают, что нет смысла обвинять, ведь любая ошибка — бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое.
Вот такая она, организация уровня культуры Игры. Все становится очень просто. Освобождается невероятная творческая энергия, которая позволяет создать команду гениев, каждый из которых может реализовать свой потенциал.
Как определить уровень операционной системы в своей организации
Воспользуйтесь приведенной ниже таблицей. Удобнее всего будет распечатать её, прочесть с карандашом и обвести те ответы, которые наилучшим образом описывают вашу организацию и стиль лидерства.
В следующей статье поговорим о том, как меняется лидерство на разных уровнях развития организации. Подписывайтесь на канал и следите за обновлениями!
Следующая статья: Как развивается лидерство по спиральной динамике
Предыдущая статья: Принцип 2 безопасности игры имени Иешуа Га-Ноцри: все люди добрые
