В предыдущей статье о жизненном цикле компании был тезис о важности понимания жизненного цикла продукта. Удачно сложились обстоятельства и у нас появился реальный пример, на котором можно понять, как важно знать при построении своего бизнеса, на каком этапе жизненного цикла находится ваш продукт.
Вчера пришёл коллега на консультацию. Проблема, озвученная им, была в том, что уже 10 месяцев как он запустил свой бизнес, а ожидаемого финансового результата нет. Его бизнес это консультации и онлайн-обучение. Его продукт это методология и практика как оставаться позитивным в минимальных ресурсах.
В процессе беседы выяснили, что о качестве и ценности продукта положительно отзывается его круг знакомых и знакомые его знакомых (близкий круг). Основываясь на этих оценках, им было принято решение запустить продукт на рынок. Однако, обратная связь с рынка спустя 10 месяцев оказалась двоякой. С одной стороны продукт нравится, а с другой стороны очень мало кто его покупает.
Здесь, как правило, у большинства предпринимателей, так и у нашего героя, в голове масса вопросов:
продукт дорогой?
наверное, время не то?
сейчас у клиентов на него нет средств?
может я не так продаю?
и т д …
Конечно, все эти вопросы имеют право быть, но первое, что надо было знать – это какие принципы и закономерности свойственны этому продуктовому этапу.
Как известно, принципы и закономерности это естественные ограничители, не учитывая их движение будете всегда с ними сталкиваться, а для бизнеса это лишнее время, зря потраченная энергия, потерянные ресурсы, в том числе и деньги.
Теперь совсем немного теории. Иначе не поймём что к чему:)
Первая продуктовая стадия это «Фанбаза».
На ней идея продукта максимально тестируется в ближайшем круге его создателя.
Второй этап это «пропасть», этот период может быть, а может и не состояться.
«Фанбаза», как уже сказали, это близкое окружение и при оценке продукта накладывается эффект психологической зависимости к создателю. Хочется поддержать близкого человека в его начинаниях, тем более, что обязательств голосовать рублем нет. Поэтому оценка может быть не объективна.
Основываясь на этих оценках, запуск продукта на рынок может привести к его непринятию потребителем (это тот, кто по расчётам создателя должен начать его покупать). Это и есть «пропасть». Как говорится, клиент не голосует за продукт рублем.
Если все «Ок» и продукт рынком принят, то следующий этап «Кегельбан», то есть продукт развивается по схеме кегельбана (боулинга).
Активно контактируя с рынком, продукт получает отзывы и предприниматель, реагируя на них, совершенствует продукт или расширяет ассортимент, формируя продукты, номер два, три и т.д. Эти продукты, в свою очередь, завоевывают новые сегменты рынка. Конструкция растет по схеме расстановки кеглей в боулинге (кегельбан).
Только после того как продукт, как говорится, обтесался под требования потребителя (по цене, качеству и функциональности), а продавец понял кому он его продает, узнал свою целевую аудиторию, происходит переход на следующий этап «Торнадо». Здесь спрос выходит на уровень достаточный и сверх достаточный.
Далее следует этап «Главная улица», его ещё называют «Main street». На этом этапе и проходит вся взрослая жизнь продукта. Он после активного роста на этапе «Торнадо», ещё некоторое время продолжает своё развитие, но со временем останавливается и начинает стареть. Для любого бизнеса это время сохранения завоёванных позиций и накопление капитала. Этап длинный и там есть свои правила игры, но в одной статье мы их пропустим.
Наверное, вы тоже уже сделали правильный вывод, и поняли, где находится продукт нашего коллеги.
Наш вывод это этап над «Пропастью».
Почему над, а не в пропасти?
Во-первых, прошло ещё не достаточно времени. Десять месяцев слишком мало. Во-вторых, анализ «бизнес модели», а именно четырех из девяти ее элементов- рынка, ценностных предложений, взаимоотношений и элемента сбыт (информационный этап), показал, что наш герой совершенно не компетентен в этих обязательных элементах бизнеса. Вследствие этого, при продвижении продукта на рынок акценты им были поставлены не верно. Появилось ощущение, что колесо бизнеса прокручивается в холостую.
Диагностика позволила дать следующие рекомендации:
Во-первых, учитывая продуктовый этап, основной акцент должен быть на продукте. Прибыль это самый последний показатель оценки. Нет ничего страшного даже в получении убытков (это зависит от ситуации, здесь рассматривается конкретный случай). В противном случае, наш герой получит разочарование на старте и потеряет так необходимую «энергию предпринимателя».
Во-вторых, необходимо рассегментировать своих клиентов по принципу «какую работу продукт помогает делать клиенту JTBD»
В-третьих, понять какие взаимоотношения требует к себе каждый сегмент рынка.
В-четвёртых, каким информационным каналам доверяет каждый сегмент и какую информацию о продукте он хочет получать.
В-пятых, продукт необходимо разбить на несколько. Один из подпродуктов должен быть очень легким по восприятию полезности и стоить дёшево, на уровне «спонтанной покупки». Его роль- презентационная перед более тяжелыми во всех отношениях собратьями.
В-шестых, составить опросник на основе вышесказанного, дополнив его «ценовой чувствительностью» и опросить клиентов желательно в личной коммуникации.
Получив ответы на эти вопросы, наш герой сделает определённые действия как с продуктом, обтесав его под клиента, так и с подходом построения всех девяти элементов своей бизнес модели по принципу устойчивости и сбалансированности.
В этой статье были использованы ссылки на ряд важных стратегических инструментов (подсказка, их пять), которые необходимо знать. Если Вам интересен в целом данный материал, и вы его читаете внимательно, то прошу дать обратную связь и назвать эти инструменты.
Так же хотелось бы услышать надо ли более подробно рассказать о них на примере других реальных бизнес-кейсов.
Автор: Овсянников Дмитрий Андреевич, управляющий партнер агентства стратегических решений «Факторитет»