Мы каждую неделю получаем запрос с формулировкой «Нужно срочно!». Часть таких запросов укладывается в стандартные сроки, но иногда нам встречаются проекты с совсем уж убийственными дедлайнами, простите за каламбур.
У нас накопилось целое портфолио так называемых быстрых проектов. Мы попросили их руководителей поделиться принципами управления ими — как уложиться в срок и при этом не дать выгореть всей команде. Рассказываем на примере проектов для «РОСГОССТРАХ Банка», KFC и «ДОМ.РФ».
Кейс №1: Новый сайт для «РОСГОССТРАХ Банка»
Мы создавали новую версию сайта. Фактически надо было переделать N страниц сайта, проверить их на работоспособность и выпустить в свет.
Работу начали в конце октября. Новую версию мы должны были закончить к Новому году. В нормальном режиме мы бы затратили на этот сайт от 4 до 6 месяцев. Но проект пришёл от крупного и стратегически важного для нас клиента.
Кроме того, целью был запуск новогодних акций на новом, удобном сайте. Без него маркетинговая активность могла дать меньший результат, так что срочность была не надуманной.
И вот чем мы пользовались в работе.
Сразу обратились к референсам
Когда вы разрабатываете структуру сайта, нужно проводить исследование и проверять гипотезы. Смотреть, как разные пользователи реагируют на предложенные решения, находить оптимальные варианты — и использовать уже их.
Здесь времени не было, и мы решили опереться на свой опыт, экспертность и предыдущие работы. Параллельно с этим наши аналитики оптимизировали структуру: исключили лишние страницы и предложили рассказать о самом важном в общих разделах.
Оставили в стороне устаревшие версии браузеров
Адаптировать интерфейс под устаревшие системы сложно: нужно написать код, протестировать, исправить баги и запустить всё. На каждой версии браузера.
В хороших проектах со «спокойными» сроками мы специально выделяем время на адаптацию. Но тут времени не было, и работа только с новыми версиями браузеров сделала сжатые сроки реалистичнее.
Использовали опыт и экспертность, чтобы не согласовывать каждый пиксель
Если нужно сократить время, уходящее на правки и переделки, можно согласовывать всё поэтапно. Мы иногда так делаем — и расскажем об этом чуть позже.
Здесь не было времени даже на поэтапное согласование.
Мы объяснили это заказчику и предложили согласовывать не каждый отдельный макет, а только концепцию и ключевые разделы сайта. Всё остальное мы хотели показать уже в вёрстке. Заказчик согласился.
Работу стали согласовывать раз в неделю. Это всё равно часто, но нам не мешало. И заказчик, и его команда видели, что интерфейс будет работать — и помогали быстрее перейти к следующему этапу, поэтому времени уходило меньше.
Запустили вёрстку и программирование параллельно, а не последовательно
Когда процессы последовательны — можно быстрее исправить макет, а любая возникающая проблема становится очевидной.
Если менеджер не очень опытен или впервые запускает параллельные процессы, можно набрать проблем и сорвать даже разумные сроки.
У нас проблем с опытом не было, а работы было слишком много для последовательных процессов.
Мы решили, что здесь вёрстка и программирование слишком взаимосвязаны, чтобы оставлять их «раздельными», и запараллелили процесс. Это помогло и отловить баги, и ускорить работу, и даже сэкономить время на тестировании.
Запустили сайт по частям
Ближе к дедлайну мы поняли, что даже в текущих условиях работы 24/7, с кранчами и перегораниями, сайт к 31 декабря мы все равно не запустим. Даже если бы мы сдали всё посреди новогодней ночи, оставлять новый сайт на неделю было бы неразумно.
Мы запустили часть сайта.
Вечером 31 декабря разместили на старом сайте баннер «Добро пожаловать на новый сайт РГС Банка». По нему пользователи могли перейти на готовые разделы для физлиц. Это «ключевая» часть сайта — её посещают чаще всего, и она приносит банку больше всего лидов. Так мы выиграли время и заодно получили бесплатных бета-тестеров в лице b2c клиентов банка.
Фактически до конца января работало два сайта, ссылающихся друг на друга. Мы ловили баги и доделывали разделы, а всё полностью выкатили к первым числам февраля. Для пользователей мы оставили и старый сайт, на всех страницах которого разместили сквозную перетяжку с сообщением.
И вот что получилось в итоге:
Что ещё мы вынесли из проекта
Александр Яковлев, аккаунт-директор и руководитель Retail-практики AIC:«В таких проектах моя основная задача как менеджера — выстраивание партнерских отношений и грамотной коммуникации. Когда ты не просто говоришь и слушаешь, но и убеждаешься, что ты услышан и тебя услышали.— Если постоянно проговаривать всё вслух, тебя услышат.Я стараюсь говорить обо всём несколько раз. Как в американской деловой литературе — для нас такое непривычно и может напоминать заевшую пластинку, зато тебя все понимают правильно. В согласовании это помогло. Клиент и без меня понимал, что просто так быстрый проект не закончить. Но когда мы проговариваем это до работы и при сдаче каждого этапа, получается лучше “держать контакт”.— Не надо всегда соглашаться.Это правило работает, даже если клиент — банк. Нам порой говорили: “Ребят, давайте очень быстро, это же несложно!”. Я в таких случаях говорил: “Нет, это сложно, нам нужно несколько дней”. Главное — спокойно, обстоятельно объяснить свою позицию.— Пользуйтесь в работе мультиплеерами.Мы рисовали всё в «Скетче». Процесс получался громоздким, приходилось кидаться файлами и ссылками, двигать их по таблице с отображением прогресса … Figma в таком проекте сэкономила бы время.Даже на коротких временных отрезках и быстрых проектах без аналитики и проектирования не обойтись. Это важно защитить перед заказчиком, чтобы реально решить его задачи, а не просто нарисовать красивые картинки».
Владимир Морозов, руководитель службы маркетинга и коммуникаций РОСГОССТРАХ Банка:«Задачу перед AIC мы ставили амбициозную — за 2 месяца запустить новый сайт с множеством разделов для физических и юридических лиц. Мы изначально понимали, что времени на раскачку и вкусовщину нет, поэтому формат еженедельных согласований готовых работ нас устроил и, как в дальнейшем показала практика, себя оправдал.Мы нуждались в значимых переменах и искали партнера, способного быстро, со свежим взглядом, но при этом с пониманием наших ценностей, создать digital-продукт для наших клиентов и партнеров. Благодаря экспертизе и взаимопониманию обеих наших команд проект получился таким, как мы планировали».
В качестве заключения
На этом и других проектах мы научились закрывать срочные задачи — и знаем, что конкретно делать в разных ситуациях.
Однако ни один «быстрый проект» нельзя сдать без «коннекта» между менеджером и заказчиком. Отсутствие контакта между ними или установка «Будем делать так, потому что мы всегда делаем так» (неважно, с чьей стороны) затянут проект.
Если вы хотите работать со срочными проектами (опять же, неважно, с какой стороны), вам понадобится максимально гибкий и при этом дисциплинированный менеджмент, который сумеет организовать ежедневные планёрки и убедит руководство клиента в их необходимости.