PDCA представляет собой простейший алгоритм по управлению процессом и достижению его целей. Цикл, как и любое важное мероприятие, начинается с планирования.
Планирование- установление целей и процессов, необходимых для достижения результатов, планирование работ по достижению целей и удовлетворению потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение-процесс непосредственного выполнения запланированных действий.
Проверка- сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка)-
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов, для нового запуска цикла.
Многие задаются риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех?
При этом в реальной практике, чаще всего, планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены на этапе «Делай»!
Из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа не проводится, а четвёртый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров».
Одним словом, всё сводится к притче о дровосеке:
«Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:
— Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?
— У меня нет времени точить топор — я должен рубить! — простонал дровосек...»
Простой пример применения цикла PDCA:
Клиент обратился с жалобой на щелчки при езде. В процессе диагностирования ему добросовестно осмотрели подвеску, рулевой механизм, осмотрели как прилегают пластиковые элементы салона. Потратили время, ресурсы, времени потратили даже больше чем планировали, из-за чего следующий клиент прождал свою очередь дольше чем планировал. Но в результате клиент остался недовольным, и оставил жалобу. Потому что щелчки не пропали.
Что бы впредь такого не повторилось, на этапе «P» необходимо разобрать что- же послужило причиной данного отклонения (используя «Пять почему», или «Диаграмму Исигавы»), затем планировать действия, которые позволят предотвратить данную проблему. Очевидно необходимо как можно полнее собирать анамнез перед передачей его исполнителям.
На этапе «D» необходимо обучить сотрудников, принимающих клиента задавать уточняющие вопросы, где, когда, откуда и грамотно заносить их в соответствующий документ.
На этапе «C» собрать обратную связь от исполнителей, понимая, что задача формулируется для них максимально чётко, не просто «Щелчки при езде», а «Щелчки при езде, во время воспроизведения музыки с CD». В данном случае диагностика сводится к проверке магнитолы образцовым диском в течении пятнадцати минут, в отличии от «перетряхивания» всей подвески, рулевого управления, и тестовой поездки. Совершенно не касаясь тех работ, которые абсолютно не имели отношения к щелчкам. А клиенту даётся рекомендация не записывать диски на высокой скорости. Клиент доволен)))
На этапе «A», так как у нас всё получилось, внедряем соответствующие чек- листы (вопросники), и необходимые флаги, без активации которых невозможно передать работу дальше.
Проблема устранена!!!
P.S. Посредством использования данного алгоритма можно скорректировать любые нежелательные результаты, в любом процессе.