Сет Годин: Главные правила современного менеджера

Сет Годин – вероятно, самый популярный в Сети маркетолог, автор книг «Фиолетовая корова», «Яма», «Незаменимый» и создатель нескольких онлайн-бизнесов. Почему компаниям так трудно понять то, что Тони Се сделал с клиентским сервисом в Zappo's? Вместо того, чтобы оценивать работу колл-центра по числу отвеченных звонков в минуту, он настоял, чтобы операторов обучали не торопиться и вести себя по-человечески, устанавливать со звонящими контакт и стараться чего-то добиться, а не просто обрабатывать звонки (и он потребовал, чтобы операторов вознаграждали за такое отношение). Люди слышат все это, видят репутацию компании ценой в миллиард долларов, кивают и возвращаются в свой «эффективный» колл-центр. Почему? В промышленную эпоху задача исполнительного директора распадалась на две связанные функции: – Снижение издержек. – Повышение производительности. Компания знала, что требовалось сделать, и производство было ответственно за это. Снижение издержек, повышение надежности выпуска, больший результат с меньшими затратами – со времен Тейлора тут все было совершенно ясно. В постиндустриальную эпоху, когда процветающие организации сегодня делают совсем не то, чем занимались вчера, когда «выпуск» – это не столько товар, сколько человеческие отношения, цели совсем другие. В сегодняшней среде две главные (и связанные) функции таковы: – Повышение приверженности. – Уменьшение страха. Приверженность миссии, культуре, тому, чем мы здесь занимаемся – это критически важно, потому что во времена перемен в управлении людьми нельзя полагаться лишь на статистическую иерархию. Нам нужно действительно руководить, быть лидерами, нам нужно спустить принятие решений на как можно более «низкий» уровень (это не очень хорошее слово, но оно осталось от индустриальной модели) организации. Как обнаружили в армии, битвы выигрывает (а также завоевывает сердца и умы) завербованный человек из деревни, а не штабной генерал с картами и графиками. Дать людям способность принимать решения и устанавливать связи невозможно в административно-командной среде. И уменьшение страха – потому что это та самая причина, по которой мы застреваем, терпим поражение, по которой наш лучший труд так и не доходит до получателя. Ваша команда, может, и знает, что нужно делать, может, у нее есть план получше, чем тот, который она сейчас исполняет – но наш врожденный страх перед запуском чего-то нового затмевает все это. Так что мы ходим на совещания и ждем, пока кто-то другой не примет на себя ответственность. Мы ценим возможность оправдаться и отрицать свою вину выше, чем реальное влияние. Попытки спрятаться – вот чего на самом деле должна бояться любая современная организация. Наш страх ошибиться, слишком раскрыться, продемонстрировать уязвимость, которая и создает настоящие связи – мы купаемся в этом страхе, отправляясь на работу. И вообще-то это главная причина, почему люди идут на работу, а не устраивают что-то свое. Этот страх – чья-то еще забота. Но сегодня это уже не так. Оригинал поста – sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/06/memo-to-the-modern-coo.html