СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ - это средство определения всех видов результатов, работ и организационных решений для достижения целей бизнеса и разделения их на иерархию управляемых пакетов.
«Что необходимо сделать?»– это один из основных вопросов, на который должна ответить команда руководителей компании, сформулировав ключевое стратегическое решение, определяя состав необходимых работ и составляя план дальнейшей деятельности.
В технологии стратегического планирования наиболее целесообразным представляется проведение структурной декомпозиции, т.е. создание иерархического списка элементов стратегического плана - работ, продуктов и организации.
СОДЕРЖАНИЕ СТРУКТУРНОЙ ДЕКОМПОЗИЦИИ:
Во-первых, идентифицируется Проблема. Необходимость изменения стратегической позиции всегда связана с тем, что организация не может работать так, как хотелось бы её руководству.
Правильная формулировка проблемы позволяет затем правильно ответить на следующие вопросы:
- каковы желаемые результаты,
- что нужно сделать, чтобы их получить,
- кто всё это будет делать?
Во-вторых, определяется Результат. Структурная декомпозиция результатов (Product Breakdown Structure - PBS) применяется, чтобы обеспечить создание в новом алгоритме всех необходимых результатов – промежуточных по уровням управления - и главного конечного результата, зафиксированного в КСР.
PBS – это ориентированная на количественные показатели иерархическая структура результатов, без учёта задач и пакетов работ. PBS отвечает на вопрос «ЧТО должно получиться в результате стратегического развития?».
В-третьих, планируются Работы. Структурная декомпозиция работ (Work Breakdown Structure - WBS) определяет мероприятия, заканчивающиеся результатом (продуктом), которые необходимо выполнить в ходе реализации стратегии.
WBS – это ориентированная на задачи укрупненная структуризация, определяющая пакеты работ и задачи на уровень выше сетевых графиков и календарных планов. WBS отвечает на вопрос «КАК будут достигаться результаты?».
В-четвертых, планируется Организация – структурная декомпозиция организации работ (Organization Breakdown Structure- OBS) определяет исполнителя или ответственного за выполнение работ. Учитывает данные PBS и WBS отвечает на вопрос «КТО будет выполнять работы и производить результаты?».
ПРИМЕР СТРУКТУРНОЙ ДЕКОМПОЗИЦИИ: КРИЗИС УПРАВЛЕНИЯ В ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИ
Формулирование проблемы для структурной декомпозиции
Трудности:
В компании, оказывающей услуги по проектированию и внедрению производственных процессов для масложировых предприятий, проходили несколько проектов разного уровня и интенсивности. Их реализация встречала ряд сложностей, которые очень часто определяли провал этих проектов:
1. Планы инжиниринговых проектов часто были оторваны от реальности производства у клиента. Это происходило из-за плохо поставленного управления коммуникациями между заказчиками, подрядчиками и исполнителями инжинирингового проекта.
2. Руководителям проектов не хватало лидерских навыков, управленческого опыта, времени или энергии, чтобы довести проекты до технологического завершения в срок и в рамках запланированного бюджета.
3. Участники проекта быстро теряли заинтересованность в его завершении, в силу ряда причин, таких, как:
- недостаток вовлеченности со стороны руководства компании;
- неопределенные критерии успеха/завершения проекта внедрения;
- нереалистичный бюджет;
- недостаток или отсутствие управления рисками;
- недостаточно ясные процессы контроля и управления внедрением;
- недостаток интереса к проекту со стороны заказчиков.
4. Этапы и содержание работ , которые выполнялись в компании одновременно, никак не корреспондировались друг с другом. Увидеть общей картины состояния проектного портфеля компании было невозможно.
5. Специалисты – исполнители работ привыкли надеяться только на свой опыт и чувствование ситуации, и неохотно составляли отчетную документацию по работам и техническое описание результатов.
6. Для принятия оперативных решений руководителям проектов постоянно не хватало актуальной информации. Взаимодействие руководителей рабочих групп происходило в процессе непрерывных совещаний. Решение вопросов, вызывающих дискуссию, затягивалось или саботировалось
7. Существовало множество форм документов по проектам, назначение которых и содержание не знал почти никто, поскольку не знали процедур создания документов и не имели навыков активной работы с большими базами данных.
8. Руководители проектов постоянно пытались своими силами выполнить работы, которые входили в функционал других подразделений компании или субподрядчиков, поскольку считали компетентность их исполнителей низкой, и что они сами справятся быстрее и лучше.
В результате рассмотрения всех этих трудностей, была сформулирована ключевая проблема:
Как реорганизовать систему управления в компании, чтобы проектный портфель выполнялся своевременно, в рамках бюджетов и с результативностью, полностью удовлетворяющей заказчиков?
СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
Конечный результат стратегических изменений в инжиниринговой компании, исходя из сформулированной проблемы, таков:
Алгоритм следующей фазы развития компании будет описан как проектный офис. Он будет готов выполнить следующие функции:
- Интегрированное планирование проектов в рамках проектного портфеля.
- Планирование «по вехам» и «волной» проектов и ресурсов.
- Контроль исполнения проектов, ресурсов и бюджетов.
- Ведение функционального мастер-плана всех проектов.
- Подготовка регулярной отчетности по проектному портфелю.
- Подготовка и проведение совещаний по проектам.
- Управление рисками и проблемами.
- Ведение проектной документации и базы данных проектов.
- Развитие методологии управления проектами.
- Управление знаниями и анализ извлечённых уроков проектов.
Декомпозиция конечного результата на стратегический уровень отвечает на вопрос: «Что принципиально нужно создать, чтобы проектный офис был реализован?» Ответ на этот вопрос выглядит следующим образом:
1. Технология ведения проектов обеспечивает готовность к любым инжиниринговым проектным заданиям.
2. Все ресурсы, необходимые в профильных проектах, доступны.
3. Финансово-хозяйственная деятельность компании нацелена на стратегический успех всего проектного портфеля.
4. Проектный офис функционирует по описанным алгоритмам (процессам).
Декомпозиция результатов на тактический уровень раскрывает более детально результаты стратегической программы:
1. Технология ведения проектов обеспечивает готовность к любым инжиниринговым проектным заданиям:
1.1. Проектные технологии внедрены в практику управления проектами.
1.2. Специалисты готовы работать по стандартам исполнения работ.
1.3. Графики ведения проектов согласованы между собой.
2. Все ресурсы, необходимые в проектах, доступны.
2.1. Определено, что, кому и когда предоставлять – разработан единый график закупок и поставок по всему проектному портфелю.
2.2. Определены нормативы предоставления сервисов и заказов.
3. Финансово-хозяйственная деятельность нацелена на стратегический результат.
3.1. Бюджеты проектов исполняются.
3.2. Финансовые потоки обеспечивают работу проектного офиса.
4. Проектный офис функционирует по описанным алгоритмам.
4.1. Совокупная компетентность персонала оптимальная.
4.2. Все процессы управления проектами оптимизированы и описаны.
Дальнейшая декомпозиция результатов на оперативный и исполнительский уровень проходит уже на уровне заданий рабочим группам.
СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ РАБОТ
Общая сумма работ по выходу инжиниринговой компании из кризиса и созданию нового алгоритма (проектного офиса), исходя из сформулированной проблемы, такова:
Декомпозиция работ на стратегический уровень: «Какие крупные пакеты работ нужно выполнить, чтобы проектный офис функционировал с предусмотренной эффективностью?» Ответ на этот вопрос выглядит следующим образом:
1. Технология исполнения проектов – разработать и внедрить стандарты работ по исполнению инжиниринговых проектов.
2. Технология предоставления сервисов – разработать и внедрить стандарты планирования, контроля и корректировки закупок и логистики для всего проектного портфеля.
3. Финансово-экономическая политика – разработать и внедрить стандарты бюджетирования проектов и составления интегрального бюджета компании.
4. Организация управления – разработать и внедрить стандарты компетенций специалистов и рабочих групп.
Декомпозиция работ на тактический уровень раскрывает их более детально на каждом этапе реорганизации:
1. Технология исполнения проектов:
1.1. Разработать стандарты проектных технологических процессов.
1.2. Разработать нормы загрузки специалистов в проектных командах.
1.3. Разработать форму единого графика исполнения проектов.
2. Технология предоставления сервисов.
2.1. Разработать форму и процедуру ведения плана-графика обеспечения проектов ТМЦ, информационными ресурсами и услугами.
2.2. Разработать и внедрить стандарты нормирования сервисов и запасов, а также проведения конкурсов на поставки в проекты.
3. Финансово-экономическая политика.
3.1. Разработать и внедрить формы и процедуры бюджетирования доходов и расходов проектов.
3.2. Разработать и внедрить стандарт финансового календаря.
4. Организация управления.
4.1. Разработать и внедрить процедуры процессов подбора, обучения и развития персонала, участвующего в проектах.
4.2. Разработать и внедрить алгоритмы реорганизации и стандартизации процессов УП.
Дальнейшая декомпозиция работ на оперативный и исполнительский уровень проходит уже на уровне заданий рабочим группам.
СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ПЛАН ПО ВЕХАМ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ
Веха (Milestone) - это значимый момент или событие стратегической программы. Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные стратегическим планом. Сдвиг вехи приводит к сдвигу сроков всей стратегической программы.
План по вехам стратегической программы реорганизации системы управления в инжиниринговой компании
Инструкция по составлению Плана по вехам:
В столбце «Работы» в плане по вехам отражаются те крупные группы работ, которые получились на тактическом уровне структурной декомпозиции (WBS).
В столбце «Ответственный исполнитель» определяются те участники стратегической команды, которые организуют получение результатов.
Это не значит, что они сами будут выполнять все работы. Ответственный исполнитель должен спланировать действия участников своей рабочей группы, предоставить им необходимые ресурсы, проконтролировать исполнение работ и принять полученный результат.
В столбце «Специалисты» отражаются те сотрудники, которые понадобятся ответственному исполнителю или руководителю рабочей группы для выполнения работ (включая его самого, если он непосредственно занят в работах).
Рекомендация: в плане по вехам указывать не конкретных людей (Сидоров Павел Петрович), а категорию специалиста, нужного для этой конкретной работы. В этом примере все специалисты были распределены на 3 категории:
L (Large)– «большой» специалист. Ему присущи высокая профессиональная квалификация, системное «созидающее» мышление, способности к самостоятельному выполнению сложных и нешаблонных задач, а также к руководству собственными рабочими группами.
Но из такой квалификации вытекает и высокая стоимость времени работы специалиста, поэтому их не следует использовать длительное время на стандартных работах, не требующих творческой квалификации.
M (Middle)– «средний» специалист, основная исполнительская категория. У него достаточная профессиональная квалификация для выполнения заданий ответственного исполнителя. Он обычно хорошо знает и выполняет несколько стандартизованных видов работ, но от него не следует требовать творческих решений, поскольку будет высокая вероятность ошибки.
Набор М-специалистов в рабочей команде по выполнению стратегической программы должен перекрывать все стандартные виды работ. Их стоимость равна средней расчетной стоимости специалиста в организации.
S (Small)- стажер. Неспособен к самостоятельному выполнению работ. Ему следует поручать отдельные операции, не требующие высокой квалификации, под постоянным контролем. Стоимость такого специалиста невысокая, ниже средней расчетной по компании.
Но эта категория работников – основной источник пополнения специалистов М и L класса, поэтому следует уделять много внимания повышению их квалификации и своевременно переводить в более высокие категории «за подвиг».
В столбце «Рабочее время» учитывается только «чистое» время, проведенное специалистами на работах, связанных со стратегической программой. Не следует учитывать время участия в других проектах, или выполнения функций в своих линейных подразделениях, творческого простоя и подобного.
Оценку и последующий контроль рабочего времени можно проводить в разных единицах. В нашем примере такой единицей был выбран «трудодень» - как наиболее адекватный масштабам стратегической программы. В дальнейшем учет рабочего времени каждого специалиста велся только по предъявлении «Соглашения о выполненных работах» которое подписывалось, с одной стороны, ответственным исполнителем, а с другой – приемщиком (заказчиком) результата работ.
Если в работах по стратегической программе задействовано какое-либо оборудование, следует и его спланировать отдельно в столбце «Используемое оборудование», указав работы, выполняемые на этом оборудовании, а также нормируемые показатели, например, машино-часы. В этом случае рабочее время специалистов и оборудования следует синхронизировать.
В поле «Календарный план» в графической форме показаны результативные параметры каждой группы работ («Timebox»), связанные друг с другом. На этом поле вехи (Milestone – «камни») расставлены, как «события с нулевой длительностью», однако лежащие на критическом пути стратегической программы – сдвиг вехи приводит к сдвигу графика всего проекта реорганизации.
В дальнейшем из этой диаграммы могут получиться многие другие инструменты стратегического планирования и управления, о которых мы поговорим позже.
КРИТЕРИИ ПРИЕМЛЕМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Соответствие КСР и целей стратегической программы миссии и предназначению компании. Приемлемая продолжительность его алгоритмической фазы.
Коммерческая целесообразность исполнения стратегии. Наличие неудовлетворенного спроса на товар/услуги у существующих или новых платежеспособных клиентов. Ясно понимаемое и обоснованное конкурентное преимущество.
Технологическая осуществимость. Наличие оборудования, квалифицированного персонала, методик и технологий, обеспечивающих ресурсов, лицензий, а также альтернативных технических и технологических решений.
Финансовая обеспеченность. Наличие управляемых потоков реальных денег и обеспечение непрерывности финансовых ресурсов.
Экономическая эффективность. Стратегическая программа принесет возможность получить прибыль в каком-либо виде деятельности компании.
Социальная экология стратегии. Политическая, социальная, экономическая и природная приемлемость стратегии для внешней среды.
Организационно - управленческая обеспеченность стратегической программы. Возможность создать рабочие команды и реализовать результаты.
МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ЦЕЛЕЙ S.M.A.R.T.
