АЛГОРИТМ. Фаза профессионалов
Алгоритм фазы профессионалов можно сравнить с юностью. Снижается темп развития компетентности фирмы, т.к. необходимый уровень уже достигнут. На этом этапе команда пересматривает свои цели. На предыдущих стадиях развития деятельность всех членов управления компанией была направлена на достижение общекомандных результатов. Ценность человека определялась мерой его компетентности, то есть способности максимально эффективно включиться в деятельность по управлению бизнесом. Основной принцип поведения в группе заключался в безусловном подчинении правилам и целям компании. Нарушение этих правил рассматривалось как преступление и каралось безоговорочно.
На новом этапе развития – акматической фазе – уже не существует встрясок, перестроек и экстремальных ситуаций. Это все осталось в прошлом. Люди знают свои обязанности и действуют в соответствии с теми ожиданиями, которые предписывает их совместная деятельность. Перестала быть актуальной непосредственная угроза, связанная с внутренней нестабильностью компании. Стал возможным переход от стратегии агрессии по отношению к внешним организациям, к принципам взаимодействия с ними. Такие изменившиеся условия требуют от человека не максимальную эффективность его усилий, а оптимальное взаимодействие с другими членами группы, достаточное для выполнения своих функций. Ценностью становится не просто успех в бизнесе, но и личный вклад членов команды.
Девиз компании – «Будь самим собой и честно работай!»
В изменившихся условиях изменились и ожидания, которые предъявляются к разным элементам структуры управления. В первую очередь это касается руководителя компании. Жесткий авторитарный лидер не только перестает удовлетворять команду, но и начинает прямо мешать ей развиваться.
Сотрудники изъявляют желание тоже участвовать в выработке решений, которые непосредственно касаются их интересов. Лидер привык к единоличному принятию решений, поэтому он начинает прямо или косвенно противодействовать инициативе руководителей среднего и верхнего уровня.
Перестает существовать “нерушимость границ команды”, и люди стремятся к большему взаимодействию с внешними организациями. Членство в другой группе перестает рассматриваться как предательство. Защита со стороны лидера превращается из блага в обузу.
Взаимодействие внутри команды обеспечено завязанностью действий людей в общей структуре управления. Каждый знает, что ему надо делать для этого. Излишняя опека и приказания со стороны авторитарного лидера раздражают людей и ведут к сильным эмоциональным напряжениям.
Лидер обязан учитывать эти факторы и, в соответствии с ними, изменять свои действия. Перед ним стоит выбор – какую стратегию избрать.
Альтернативные стратегии таковы:
1. Поставить перед фирмой новые цели, труднодостижимые в данных условиях. Выдвинуть лозунг: “Рано успокаиваться, нас ждут новые трудности”. Под этим предлогом подавить оппозицию, закрыть границы команды управления, репрессировать недовольных и, в конечном счете, преобразовать компанию в элитарную иерархию.
2. Признать свою несостоятельность как лидера и сложить с себя полномочия. Передать при этом пост руководителя бизнеса другому, более демократичному члену команды управления. Девиз этой стратегии: “Я вывел вас к светлой жизни, а теперь живите, как хотите”. В этом случае бывший лидер быстро уходит из компании в другие структуры, которые более соответствуют его складу характера.
3. Признать несостоятельным свой образ лидерского поведения и изменить его в соответствии с изменившимися условиями. Эта стратегия наиболее трудна для руководителя бизнеса, так как ведет к ломке всех его навыков руководства, а это всегда очень болезненно для лидера. Но эта стратегия единственная, которая может сохранить за ним его позицию в управлении компанией и предотвратить при этом превращение фирмы в элитарную иерархию.
Что касается остальных членов команды, то основным принципом их жизни в группе становится принцип разумной достаточности усилий. Совершенно не обязательно отдавать целям компании все свои силы, все свое время и всю свою компетентность. Достаточно только тех усилий, которые обеспечивают выполнение личных функций. Эти усилия должны соответствовать тем ожиданиям, которые предъявляет к своему члену команда управления. А те силы, время и компетентность, которые остаются невостребованными, человек обращает, естественно, на достижение собственных целей.
На этом этапе развития в общем портрете команды проявляются отдельные лица. Это время индивидуальностей, личностей, которые приходят на смену общему безликому монолиту. В группе, где раньше беспощадно подавлялись и пресекались индивидуальные желания и стремления, они приобретают право на существование и люди начинают признавать их ценность. Идеалом члена команды управления становится не осредненный индивид, который направляет все свои силы на производственные цели, а яркая и одаренная индивидуальность – человек, который сам способен ставить перед собой собственные проблемы и решать их.
Приобретения фазы профессионалов:
- Развитие бизнеса перестает быть хаотичным. Стратегические цели определяют приоритеты управления компанией, а алгоритмы бизнес-процессов вносят порядок и ответственность на каждом шаге.
- На основе приобретенного необходимого уровня компетентности бизнеса растет личный профессионализм работников.
- Монолитная группа новичков бизнеса преобразуется в гибкую структуру управления сложной бизнес - системой.
- Компания переходит от стратегии защиты от внешнего мира к стратегии сотрудничества и договоренностей.
Рост компетентности перестает быть необходимым условием развития бизнеса. Это становится все чаще личным ростом и личными достижениями участников. От уровня личной компетентности зависит статус человека в команде. Он все чаще согласуется не с потребностями бизнеса, а с личными стремлениями сверх-компетентных членов команды. Люди стараются “разойтись” по краям шкалы распределения компетентности в команде:
- Одни стремятся за счет своих личных достоинств достичь значимых ролей в управлении компанией и личного благополучия. Мы можем условно их назвать «карьеристами».
- Другие хотят за счет минимизации обязанностей сосредоточиться на личных целях. Назовем их условно «индивидуалисты».
Очень часто эти две крайности в поведении сливаются и образуется тип «кондотьера» – человека с высокой личной компетентностью, но направляющего ее исключительно на достижение личных целей.
Там, где раньше было единство командной деятельности, появляется множество разнонаправленных индивидуальных действий, которые пока еще объединяются общезначимыми связями, но эти связи все более и более слабеют. Пропадает единое понимание целей фирмы, образуются микро - группы и группировки со своими лидерами, которые стараются работать на общее благо, но объективно тянут группу в разные стороны. Причем, каждый лидер микро - группировки уверен, что именно он знает истинное направление, а остальные, в лучшем случае, ошибаются. Это приводит к росту деструктивной компетентности в бизнес - системе.
Это ослабление внутригрупповых связей и командного взаимопонимания приводит команду управления к очередному кризису и на новый этап ее развития – фазу надлома и разделения группового поля.