КРИЗИС. Перенасыщение системы, надлом
Алгоритм роста личной и групповой компетентности завершается, когда происходит насыщение системы. Групповой рост невозможен, поскольку столько компетентности бизнесу не нужно. Индивидуальный рост становится опасным для компании, сверх необходимого создано столько ресурса, что это разрушает систему.
Те этапы развития команды управления, которые мы рассмотрели ранее – рождение, подъем и акматическая фаза – имеют несколько общих черт:
- команда бизнеса преодолевает внешние воздействия, сама активно воздействуя на окружающую среду;
- в компании растет уровень компетентности, то есть ее сотрудники все более и более успешно выполняют свои личные и групповые функции;
- команда становится все более устойчивой по отношению к внешней среде, хотя эта устойчивость проявляется по-разному – на фазе подъема преобладает конфронтация с другими бизнес - системами, а на акматической фазе компания переходит к сотрудничеству и кооперации;
- ценными членами группы считаются те, кто больше дает, нежели те, кто берет. Это характерно для всех этапов подъема.
Но даже в эти начальные фазы в команде управления всегда присутствуют и преобладают численно гармоничные члены, у которых стремление действовать на благо компании и эгоистические интересы уравновешены. Они заинтересованы в том, чтобы жизнь на фирме была стабильной и рост компетентности был предсказуемым и контролируемым, чтобы не было сильных потрясений и толчков, пусть даже они могут вывести компанию на качественно новый уровень. Поэтому гармоничные участники управления легко расправляются с теми, кто несет в себе нестабильность и беспокойство.
Иногда такой угрозой становятся малокомпетентные „индивидуалисты”, которые стремятся к личным целям в ущерб командным. Команда управления способна репрессировать их теми методами, которые имеются в ее распоряжении. Этим гармоничные члены стремятся сохранить правила и групповые традиции – основу совместной деятельности.
Со сверх компетентными „карьеристами” сложнее, – во-первых, они нужны бизнесу, а во-вторых, они могут за себя постоять. Поэтому в команде им предоставляется право спорить друг с другом, организовывать группировки и бороться за влияние, – чем они активно и пользуются.
Но гармоничные участники бизнеса, при всем своем настороженном отношении к “карьеристам”, понимают, что само наличие сверх компетентных в команде делает ее более пластичной и способной к сопротивлению внешним воздействиям, так как они умеют находить выход из самых сложных ситуаций.
Когда между этими слоями команды управления компанией – сверх компетентными “карьеристами”, гармоничными “середняками” и малокомпетентными “индивидуалистами” - устанавливается некоторое оптимальное соотношение, тогда фирма жизнеспособна и активна в достижении своих целей. Но как только при смене фаз развития это соотношение нарушается, команда управления становится хрупкой и восприимчивой как к ударам извне, так и к внутренним потрясениям. Причиной внутренних потрясений, как ни странно, может стать излишне высокий уровень групповой компетентности.
Акматическая фаза развития фирмы недолговечна. Групповая компетентность как огонь – и греет и сжигает. Вспышки сверх компетентности в акматической фазе сменяются временными спадами, когда гармоничным “середнякам” удается навести кое-какой порядок в противостоянии группировок. Но как только возникает новая проблема, по поводу которой в команде обозначается разность мнений, новая вспышка сверх компетентности ломает установившиеся нормы. Команда управления опять становится ареной соперничества страстных и отчаянных лидеров “карьеристов”, умеющих находить себе сторонников среди малокомпетентных “индивидуалистов”, которые ценят свое участие в управлении меньше, чем личный успех и личные выгоды.
Механизм избавления от излишков компетентности индивидуален для каждой команды, но общие принципы такого “стравливания пара” примерно одинаковы - “отдать победу” одному из лидеров группировок, предоставив ему поддержку гармоничных “середняков”. Остальным группировкам предоставить право выбора – или подчиниться победителю и принять без критики его видение ситуации, или уйти из команды и вне ее рамок реализовывать свои взгляды. Причем, второй вариант для группы предпочтительнее, так как снижает в ней слишком высокий уровень компетентности. Если удастся вынести излишки сверх компетентных “крикунов” за пределы команды, оставшимся становится легче. Лидер может координировать ресурсы компании и с их помощью направлять её деятельность.
Внешне такой спад выглядит прогрессом. Мир и согласие затемняют истинное снижение уровня компетентности. При невысоком уровне компетентности и достаточных способностях люди реализуются в областях, не связанных с риском.
При этом тщательно избегаются те ситуации, которые могут вывести фирму на новый уровень развития, подавляются любые попытки стратегического планирования, оказывается яростное сопротивление любым нововведениям.
Кризис надлома – опасности:
- Высококомпетентные ведущие спорят и строят проекты развития бизнеса в полном отрыве от реальных возможностей.
- Малокомпетентные ведомые с удовольствием участвуют в интригах и склоках, так как они «заражены» своими лидерами, и в реальной работе не востребованы.
- Гармоничные середняки растеряны отсутствием стратегии, их компетентность становится ненужной, и они тоже стремятся примкнуть к группировкам.
Вновь возникает опасность элитарной иерархии и прекращения развития.
Кризис надлома – возможности:
- Личная компетентность участников бизнеса так высока, что можно перейти от экстенсивного роста компетентности к интенсивному использованию небольшого количества середняков, поддерживающих систему управления бизнесом.
- Высококомпетентные члены становятся невостребованными в этом бизнесе, но они предлагают много идей, которые могут стать основами для новых бизнесов.
- После потрясений и конфликтов командной ценностью становится стабильность и спокойствие, к которым стремятся большинство гармоничных середняков.
НЕОБХОДИМЫЕ СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА
Генезисное решение. Бизнес достиг пика своего развития. Для того, чтобы сохранить систему, нужно сменить вектор – вместо наращивания ресурса компетентности перейти к его использованию.
Морфологическое решение. Необходимо пресечь стремление высококомпетентных к накоплению ресурса, дисциплинировать малокомпетентных и дать возможность середнякам наладить порядок.
Функциональное решение. Основой стратегии бизнеса должны стать интенсивное использование достигнутого, предсказуемость и стабильность бизнеса.
Структурное решение. Разработать новую структуру компании, соответствующую стратегии. Формализовать бизнес-процессы. Создать подразделения, которые интенсивно работают на стабильность.
Управленческие решения:
- Выбрать один из многих предлагаемых путей развития и сосредоточиться на нем. НО из команды уйдут те профессионалы, чьим идеям не нашлось места.
- Формализовать управленческие технологии и сделать их законом для компании. НО это не даст развиваться творческому потенциалу работников.
- Наладить дисциплину и прекратить склоки и интриги. НО при этом акцент переносится с групповой сплоченности на индивидуальную ответственность.
- При ослаблении групповых связей необходима личная заинтересованность. НО эта заинтересованность становится не творческой, а материальной.
В развитии команды управления наступает надлом, после чего развитие продолжается, но меняется знак вектора – не вверх, а вниз, к упадку и закату. Иногда бизнес разваливается на два - три и более самостоятельных предприятия, где различия увеличиваются, а унаследованное сходство не исчезает, но отступает на второй план. Снижение компетентности позволяет преодолеть кризис и перейти к следующему алгоритму - инерционной фазе "золотой осени".