Если внимательно присмотреться, то во главе абсолютного большинства крупных компаний мы увидим самих собственников – отцов-основателей. Все эти годы они держат бразды единоличного правления в своих руках. При этом активно задействованы как в стратегическом управлении бизнесом, так и в решении оперативных вопросов своих предприятий. Простая арифметика подсказывает, что многим из этих руководителей уже за 50. Накопленные за годы усталость, проблемы со здоровьем, потеря интереса к рутинной работе – все это нередко подталкивает собственников к идее передать свой бизнес в управление. Чаще прибегают к иному решению: найти управленца, который и будет продолжать дело собственника, верой и правдой служить на благо компании.
Становление и развитие компании можно сравнить с рождением первого ребенка: вопросов больше, чем ответов, огромная ответственность, непонимание того, что и как делать.
Практически все предприниматели, которых я знаю, в уставный капитал своего «первенца» вложили не только деньги, но и все свободное время, которое раньше тратили на семью, друзей, хобби. Справедливо, что собственник на начальном этапе не отдает своего «ребенка» на воспитание кому-то постороннему. Компания развивается, набирает силы, и, как следствие, растут обороты, прибыль, доля рынка, количество персонала. С годами компания становится все более трудно управляемой. Одно дело, самому контролировать каждую мелочь, когда штат сотрудников не более 50 человек. А как быть, если количество персонала увеличилось до 500 или 1000 сотрудников? Можно ли самому вникать во все процессы в этом случае? Приведу и другой пример: по прошествии 15-20 лет компания-ребенок стала подростком, и ее отец – основатель пришел к умозаключению, что времена тотального контроля за своим детищем прошли. В жизни успешного бизнесмена помимо планерок, собраний, встреч с поставщиками, представителями властей и др. появляются и другие ценности - личная жизнь, дорогие хобби, путешествия - времени которым приходится уделять не меньше, чем трудовым будням. Тогда бизнесмену необходим тот, кто сможет исполнять функции, которые до сих пор успешно выполнял он сам, - развития и оперативного управления.
Задача поиска толкового наемного топ-менеджера - не из простых. Прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы:
- где найти такого руководителя?
- какие функции и полномочия ему делегировать?
- каким образом контролировать наемного руководителя, чтобы обеспечить безопасность бизнеса?
- как оплачивать его труд?
«На первый вопрос ответ и прост и сложен одновременно: заблаговременно вырастить в своей компании или же искать на рынке труда. Для этого необходимо минимум 5 лет и недюжинные способности по «выращиванию» преемников. Мировая практика показывает, что с этой задачей справляются единицы собственников. Поэтому, если вы планируете передачу бизнеса наемному управленцу – подойдите к этому вопросу основательно и начните поиск заблаговременно. По статистике, подходящие топ-менеджеры составляют примерно 2% от общего количества руководителей на рынке труда. Проблема еще и в том, что не всегда сам собственник готов идти на уступки, подстраиваться под топ-менеджера «с характером» (а кому нужны другие?). Владелец должен научиться прислушиваться к мнению управленца не только по оперативным вопросам, но и в решении важных стратегических задач, которые могут нести высокие риски в вопросах безопасности бизнеса. Очевидно, что это не просто задача корректного взаимодействия двух лидеров.
Искать среди «гуляющих» по рынку кандидатов-управленцев с красивыми резюме, MBA-фишками и прочими дополнительными опциями, которые в большинстве случаев не задерживались в одной компании более чем на 1-2 года, – бессмысленно. Вам нужен человек, который уже управлял компанией и реально достигал положительного результата. Эти люди, как правило, не сильно «засвечены» на рынке. Они заняты делом, а не самопиаром. Выйти на таких менеджеров крайне сложно. А переманить – еще сложнее. Возможно, поэтому гонорары московских headhunting *- агентств измеряются от $ 50 тыс. до $ 200 тыс. за подбор генерального директора для среднего размера компании. В Беларуси услуга headhunting развита крайне слабо. Поэтому, вероятнее всего, вам придется рассчитывать на свои силы.
1. Почему важно отделить собственника от операционного директора
Модель владельца бизнеса – это современный и практичный метод управления, основанный на разделении функционала между собственником и наемным управляющим. Владелец бизнеса (от слова владеть) и операционный директор – это две разные работы. Задача первого – решение стратегических вопросов, таких как реагирование на изменение отрасли, поиск путей для достижения целей, поддержка контактов с крупными клиентами, совершенствование продукта и так далее. Задача второго – операционный контроль: планирование, отчетность, координация, внедрение и поддержание бизнес-процессов.
Когда эти две работы сконцентрированы в одном лице, стратегия часто начинает приноситься в жертву операционке. Собственник продумывать вынужден стратегию на год вперед с учетом ежедневно меняющейся ситуации на рынке, одновременно с этим осуществляя ежедневный операционный контроль, подписывая бумаги, разбирая служебные записки и тому подобное. Это изматывает, отнимает время, которое могло бы быть потрачено на налаживание бизнес-контактов или работу над запуском нового продукта.
Поэтому во многих российских и зарубежных компаниях отдали предпочтение более практичному методу управления – разделению функционала между собственником и наемным управляющим. Первый разрабатывает стратегию и деньги платит второму, второй обеспечивает бесперебойную работу компании и зарабатывает деньги первому. Это современная модель бизнеса, к которой, в идеале, необходимо стремиться уже сейчас.
1) Делегируем: собственнику – стратегию, директору – управление
Есть много причин для самоустранения собственника от операционного управления. Самая распространенная - когда владельцу бизнеса нужно освободить себя для сторонних проектов. Также распространено моральное «выгорание» – 5-10 лет в операционном контроле утомляют. В таких случаях собственник покупает себе передышку для восстановления физических и умственных сил, или просто уходит на покой, пожинать плоды своих нелегких трудов.
Какие функции владелец может делегировать наемному управляющему, а какие стоит оставить себе?
Директору отдать следует операционное управление:
- обеспечение бесперебойной работы бизнеса, в том числе и за счет внедрения и поддержания бизнес-процессов;
- выстраивание взаимоотношений в коллективе, работа с обратной связью со стороны персонала;
- контроль производства продукта компании, обеспечение его качества при минимальных затратах ресурсов;
- отчетность и выполнение планов: продаж, закрытия вакансий и прочее; обеспечение роста финансовых показателей бизнеса.
При выстраивании взаимоотношений с наемным управляющим лучше придерживаться принципа «чего нет на бумаге, того не существует». Функции, результат, полномочия – все это должно быть зафиксировано на бумаге и заверено подписью собственника. Наемный управляющий должен понимать совершенно ясно, за что отвечает.
Должен себе собственник оставить стратегические задачи – все то, что обеспечивает бизнесу узнаваемость и финансовую устойчивость.
- Идеология. Формирование образа компании и ее главного продукта: что производим; наш рынок; наш клиент; в какой форме преподносим; как продвигаем.
- Планирование. Разработка стратегии и плана развития компании. Постановка целей и ориентиров.
- Финансы. Изменение в финансовой модели бизнеса не проходит бесследно. Может потребоваться перенесение активов, тренинги для сотрудников, доработка регламентов и так далее.
- Наработка связей. Чтобы бизнес развивался, собственник должен налаживать и поддерживать связи за его контуром. С властными структурами, с проверяющими органами, с партнерами.
- Привлечение ТОП-менеджмента. Владелец должен следить за этим лично, либо делегировать эти полномочия директору по персоналу.
Разделение функционала между собственником и наемным управляющим – единственный путь для роста и развития бизнеса. В идеале сразу надо ставить себя в позицию владельца бизнеса, а не директора.
2) Перепозиционируем: как перестать сидеть на двух стульях
Собственник не должен поддаваться искушению каждый раз влезать в операционное управление со своими указаниями. Это будет наемного менеджера демотивировать, подрывать процессы, которые он будет пытаться наладить, вносить разлад в понимание персонала – кто у руля и кого все-таки слушать.
Если по-прежнему собственник будет принимать решения, у наемного управляющего не будет ни интереса, ни вовлеченности. Человек себя будет чувствовать некомфортно – ему деньги платят, и делают за него всю работу. В результате будет такой директор либо непроизводительным имитатором деятельности и пожирателем денег, либо уйдет. В обоих случаях собственник продолжит сидеть на двух стульях, тратить время и деньги.
Как пересесть на свой стул?
- Понять и осознать. Собственник должен понять, чем отличается собственник от директора, и осознать, почему так важно разделить эти две должности. В этом ему призвана помочь данная статья. Или, как вариант, предлагаем побеседовать на эту тему.
- Организовать в компании систему владельческого контроля. Для собственника нанять управляющего – определенный риск. Постановка владельческого контроля поможет вам держать руку на пульсе. Вы сможете больше узнать об этом инструменте из статьи «Бизнес под управлением наемного менеджера», опубликованной в нашем блоге.
- Нанять внешнего советника, который будет вырабатывать привычку в собственнике тем, что в нужный момент «ударит по рукам», акцентируя внимание на том, что собственник снова хочет порулить.
- Или запустить еще один бизнес, который займет львиную долю времени и внимания собственника (это как леденцы, когда вы бросаете курить).
3) Решаем проблемы: три задачи при разделении функций
Первая задача – найти хорошего управляющего. Какой он, «хороший» управляющий? Один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес 1 сформулировал четыре основные функции, которым должен соответствовать управленец-наемник.
1. Предприниматель. Управленец должен создавать новые возможности для бизнеса владельца.
2. Администратор. Управленец должен поддерживать порядок в бизнесе, заниматься оптимизацией бизнес-процессов, работать с персоналом, интегрировать решения и т.д.
3. Один в поле воин. Управленец должен обладать широкими компетенциями. Он должен уметь в одиночку не упустить шанса, «добить» перспективный договор, найти подход к партнерам.
4. Коммуникатор. Управленец должен создавать насыщенную информационную среду в пределах компании, уметь общаться с персоналом.
Идеальных менеджеров, воплощающих в себе все четыре качества, не существует. Задача собственника – не искать «второго себя», а найти человека, который усилит сильные стороны и дополнит слабые стороны вашей компании, т.е. хорошего командного игрока.
Вторая задача – быть готовым к расхождениям взглядов на то, как вести бизнес. Эта конфронтация приведет к возникновению стандартных проблем, к которым нужно быть готовым, и которые нужно будет оперативно решить.
- Конфликт целей.
Управленец смотрит на бизнес через призму операционного управления, тогда как собственник мыслит стратегически. Если директора ориентированы на быструю прибыль, то владельцы готовы некоторое время терпеть убытки для достижения не сиюминутного, но долгосрочного эффекта.
- Кризис доверия.
Собственник при выборе управляющего подсознательно пытается найти «второго себя». И в случаях, когда наемный управляющий начинает действовать не так, как действовал бы сам собственник, последний начинает нервничать, испытывать недоверие, пытаться исправить все по-своему.
- Неприятие корпоративных ценностей.
Сегодня любая серьезная компания тратит много времени и денег на создание внутреннего идеологического стержня – корпоративных ценностей. Наемный управленец может быть чистым практиком, считающим, что конкретное действие – продажа – для менеджера по продажам важнее того, синий или черный шарф повязан на его шее.
Третья задача заключается в передаче полномочий. Собственник не должен постоянно вмешиваться в операционное управление. Контролировать и подвергать цензуре каждый приказ директора в операционном управлении не стоит. Собственник себе за это не платит. Как и было сказано выше, работа собственника заключается в другом.
4) Основные обязанности владельца компании
Владелец компании - это человек, от которого зависит вся жизнь и судьба компании. Бизнес - это его ребенок, которого нужно растить и оберегать, а потом выпускать в мир. Что же входит в обязанности владельца? Подробности в сегодняшней публикации.
Необходимо на начальном этапе развития бизнеса в первую очередь сконцентрироваться на продажах. Важно очень энергию и энтузиазм, сопутствующие первым шагам компании, направить на продажи, чтобы проект начал приносить деньги. Концентрация на второстепенных моментах может привести к серьезным проблемам, потому что на содержание и развитие бизнеса необходимы большие средства. В то же время, если энергии и энтузиазма недостаточно даже на первых порах, то стоит задуматься твой это бизнес или нет.
Когда вышла компания на окупаемость, руководитель может переходить к следующему шагу — созданию стратегического плана. Понять необходимо куда ты идёшь, создать свою идеологию и миссию.
Точно так же, как дети четко знают, хотят они стать водолазом или космонавтом, компании на начальном этапе транслируют свои важнейшие цели, которые со временем начинают замыливаться. Поэтому важно очень поймать тот момент, когда необходимо переключиться с продаж на создание идеологии и стратегического плана, определение миссии, создание логотипа и развитие пиара.
Вывод компании на окупаемость продаж, определение идеологии и миссии, создание стратегического плана — всё это то, что бизнесмен должен сделать в первую очередь. Все остальные пункты возникают естественным путем в процессе развития компании.
Так, в самом начале бизнеса ты всем занимаешься самостоятельно, сам оформляешь договоры, сам продаешь, сам осуществляешь доставку к клиенту, сам ведёшь базу и всю документацию, сам общаешься с налоговой. В определенный момент возникает необходимость перестроить свое мышление и прийти к тому, что не все нужно делать самому, важно научиться делегировать. Происходит найм персонала всегда по мере загрузки и возможности масштабирования компании.
Отметить так же следует, что найм сотрудников вовсе не обязательно осуществляется собственником компании. Эта функция, так же как и увольнение, расчет заработной платы может быть перенесена в обязанности руководителей, которых назначит владелец компании. Это позволит не допускать того, чтобы действия руководителя были подвержены сомнению.
Подробнее рассмотрим пункты, указанные выше. Что такое стратегическое планирование? Что оно под собой подразумевает? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать стратегический план компании?
Необходимо в первую очередь ответить на вопрос: чего мы хотим? Главной целью нашей компании является повышение доверия к страховому рынку. Как мы со своими 150 млн оборота в год можем повлиять на 800 миллиардный рынок? Это очень маленькая доля, следовательно долю оборота средств необходимо поднять до ощутимых 0,5%, чтобы люди вас заметили. Исходя из этого строится стратегический план. Что нам нужно сделать для достижения этой цели? Прежде всего необходимо расширить компанию минимум до 1000 агентов. Увеличить оборот с 10 до 100 млн в месяц. Это даст нам дополнительный бюджет, который позволит увеличить траты на PR, СМИ, а также выделить средства на повышение культуры страхования в России.
Наша основная цель — повысить уровень доверия людей к страховому рынку. Предварительный анализ, хоть и несет в себе определенные неточности, тем не менее, дает нам ориентировочные цифры (необходимого количества сотрудников, годового оборота, временных сроков), исходя из которых мы можем выстраивать стратегический план компании. Начальная цель нашего стратегического плана — занять 0,1 % страхового рынка.
Стратегический план в свою очередь разбивается на несколько частей: во-первых, определяются временным рамки достижения долгосрочных целей, затем прописываются цели по годам и по месяцам. Таким образом, руководитель компании ежемесячно может отслеживать следование стратегии компании на протяжении всего года и вносить необходимые корректировки.
Когда должны формулироваться идеология и миссия компании? Для чего нужен логотип? Идеология и миссия в себе несут огромную силу. Приводили изменения идеологии к свержению режимов, смене правительства, миллионы людей погибали ради идеологии.
Идеология и миссия компании играют также очень важную роль, и собственник компании их обязан защищать, отстаивать и транслировать и ни в коем случае не подвергать сомнению. Должна быть идеология твёрдой и нерушимой, все сотрудники должны придерживаться её. Все действия собственника направлены должны быть на то, чтобы её укрепит.
Брендбук — это следующий этап. Когда миссия уже закреплена, нужно приступать к ее «якорению», т.е. привязке к определенному образу. Наступает здесь этап создания собственного лейбла и логотипа. Логотип — это про восприятие и узнаваемость, т.е. это определенный значок, который ты продвигаешь посредством рекламных роликов и других активностей. Необходимо добиться восприятия компании через графический образ, который будет отображен на всех документах, на официальном сайте, на визитной карточке каждого сотрудника и так далее. Благодаря этому у людей привыкание возникает, которое потом в доверие перерастает.
Резюмируя все выше сказанное обязанности руководителя в зависимости от жизненного цикла компании проходят следующие этапы:
1. Руководитель = продажи, без которых компания просто перестанет существовать
2. Руководитель = выполнение бизнес-процессов
3. Руководитель = формирование мисси, идеологии и стратегии компании
4. Руководитель = делегирование и найм персонала
5. Руководитель = бренд-бук и PR
На мой взгляд такая последовательность основных функций владельца и руководителя компании позволит вам создать устойчивую бизнес-модель, которая будет приносить вам как деньги, так и положительные эмоции.
2.Что такое делегирование: Советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок
Делегирование полномочий – что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства? 5 основных принципов делегирования + 10 самых частых ошибок делегирования
«Плохой руководитель работает сам, хороший организует работу других» – есть мудрость такая, упоминаемая часто на бизнес-тренингах. Действительно поскольку хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен. Чем лучше умеет руководитель передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она к изменениям адаптируется и тем проще управляется.
1) Что такое делегирование
Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Речь обычно идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.
Делегироваться могут полномочия на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.
Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.
Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.
Или вот еще один упрощенный пример: начинающий предприниматель открыл интернет-магазин. Он на первых порах все сам делает вместе со своей женой. Жена отвечает на звонки, оформляет заказы и занимается отгрузкой заказов в курьерскую службу. Муж занимается закупками товаров, ездит за ними на склады оптовиков, упаковывает перед тем, как передать заказы в курьерскую службу.
Затем, по мере роста количества заказов, а вместе с ними и оборота магазина, супружеская чета не справляется со всеми полномочиями и принимает на работу двух сотрудников: менеджера по работе с клиентами и водителя-курьера. Они им делегируют часть своих полномочий, менеджер занимается заказами, а водитель-курьер ездит к поставщикам за товаром. Высвободившееся время ИП с женой направляют на решение тех задач, от которых зависит прибыльность их бизнеса: муж начинает больше времени уделять аналитике, чтобы понять откуда приходят клиенты и как сделать так, чтобы их стало больше, а жена начинает заниматься маркетингом и рекламной кампанией в интернете.
По мере роста прибыльности бизнеса, предприниматели набирают новых сотрудников, делегируя им свои полномочия и направляя все свое время, внимание, знания и умения на самые важные аспекты их бизнеса. Кстати, в этом примере упоминалась курьерская служба. Перепоручение им функций по доставке заказов клиентам в данном случае не является делегированием. Это уже аутсорсинг.
От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если в супермаркете от менеджера отдела требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.
2) В каких сферах требуется делегирование «Кто участвует в делегировании»
В трех сферах Делегируют полномочия, функции и ответственность:
1. В коммерческих компаниях – от одного уровня менеджмента к другому.
2. В государственных и общественных организациях – от руководителей к подчиненным, а также от чиновников к руководителям подведомственных учреждений
3. В органах власти – делегирование власти от избирателей своим представителям.
В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.
Кто участвует в делегировании
В передаче полномочий или функций участвуют два человека:
- делегирующее лицо – тот, кто изначально обязан выполнять ту или иную функцию и передает ее другому.
- делегат – тот, кто принимает обязанность выполнять полномочия или функции. Такой человек обычно является подчиненным первого. Или «слугой народа», если речь идет о депутате, которому избиратели делегировали полномочия.
Какие бывают полномочия
В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:
Линейные полномочия
Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий может руководитель принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Обязана секретарша подавать кофе руководителю, если это входит по должностной инструкции в ее обязанности. Чаще всего именно линейные полномочия делегируются – следующему управленческому звену.
«Штабные» полномочия
Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:
1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.
Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.
3) Цели и задачи делегирования: в чем они состоят
Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:
- высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
- повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
- усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
- подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.
Что можно делегировать
Рекомендуют не все функции передавать на другой уровень управления, а только те, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации:
- текущие вопросы деятельности компании (административные, финансово-бухгалтерские и прочие, не связанные с планированием);
- узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник является экспертом (бухгалтерия, IT, другие сферы);
- подготовительные процессы (например, сбор информации для подготовки проекта, анализ конкурентов и так далее);
- разовые вопросы, не влияющие на стратегию компании (исследования, мотивация персонала по конкретному проекту и другие).
- реклама в Яндекс Директ и Google Adwords,
- создание цепочек продажи товаров, в ходе которых после заказа первого товара покупателю тут же предлагались другие товары со скидкой,
- поиск поставщиков с более выгодными ценами,
- снижение расходов компании там где это возможно и без ущерба качества. Так, например, мы отказались от собственных курьеров и отдали это направление в стороннюю службу доставки, переехали в более дешевый офис,
- и т.д.
В центре обучения мы с нуля создавали отдел продаж, который занимался обзвоном клиентов. Сначала все делала сама, звонила клиентам, выясняла причины по которым они не оплатили обучающий курс, создавала ответы на возражения и все это компилировал в скрипты продаж. Потом начал нанимать сотрудников, которые работали по созданным мною скриптам продаж. Все разговоры записывались и моя задача уже была контролировать продажников, улучшать скрипты продаж.
Если через какое-то время из трех работавших на тот момент менеджеров я выбрал самого опытного и профессионального у которого были лучшие результаты и сделала его начальником отдела продаж. Все функции по контролю работы за этим отделом были переданы ему и теперь уже он проверяла и координировала работу менеджеров, а мне ежедневно присылал результаты работы за предыдущий день. По этим результатам я контролировала работу отдела и если показатели были неудовлетворительными, то созванивался с начальником отдела и выяснял причины.
4) 10 самых частых ошибок делегирования
Далеко не всегда получается правильно делегировать полномочия, нередко попытки для организации заканчиваются ущербом, кадровыми оргвыводами и прочими неприятными последствиями. Почему это происходит?
1 Делегирование функций, не предназначенных для этого
Руководитель своему заместителю передает право вести переговоры с клиентами, договоренности с которыми он сам достичь не смог. На начальника отдела маркетинга директор возлагает задачу определения стратегии развития компании. Начальник отдела требует от ведущего специалиста сделать отчет по работе отдела вместо себя – немедленно.
Все перечисленные ситуации – ошибки делегирования. Другим передавать нельзя собственные функции руководителя, нельзя чрезмерно сложные задачи перепоручать, не рекомендуется делегировать срочные обязанности.
2 Делегирование «по цепочке»
Ваш начальник вам перепоручил задачу подготовки к важному совещанию, вы передаете эту функцию своему подчиненному. Это категорически неправильно, поскольку ваш сотрудник отчужден от первоисточника поставленной задачи, руководитель замотивировал вас, а не его.
Бывают ситуации, когда обязанность можно перепоручить, но для этого досконально нужно знать функции каждого сотрудника и содержание их должностных инструкций. В противном случае получаем унылого работника, из-под палки выполняющего чужие обязанности.
3 Поспешное делегирование
Появляется задача, вы ее без анализа и рассмотрения быстренько спихиваете на подчиненных. Выясняется, что им не хватает информации для выполнения новых функций. Они обращаются через вас к вашему руководству, поставившему задачу. Руководство вам отвечает, вы уточняете делегированные функции, через некоторое время выявляются новые пробелы, всё повторяется. На третий раз ваш руководитель уже нервно смотрит на вас и спрашивает, на своем ли вы месте, раз не можете выполнить порученное вам дело? Вы начинаете глубоко вникать в процесс, но время уже упущено. А с ним и уважение как начальства, так и подчиненных, которых вы тоже задергали. Отпинывать нижестоящим сотрудникам собственные задачи нельзя, требуется проанализировать их и пройти все этапы делегирования, о которых мы говорили выше.
4 Делегирование не тому человеку
Неверный выбор сотрудника, которому вы передали полномочия – это чаще всего проблема не конкретной ситуации, а кадровой политики компании в целом. Если вы начальник управления, а находящиеся в вашем подчинении начальники отделов не способны выполнять функции более высокого уровня – кто в этом виноват? То же касается выбора «любимчиков» – если среди всех сотрудников вы выбираете для делегирования полномочий не наиболее подходящих, а наиболее лояльных – ответственность за возможные негативные последствия также будет лежать на вас.
5 Делегирование «через голову»
В соответствующем разделе, как уже говорилось, нельзя делегировать человеку полномочия, который не является вашим прямым подчиненным. Однако некоторые руководители, привыкшие держать всю свою организацию в ежовых рукавицах, считают, что «вассал моего вассала – мой вассал». Директор вызывает менеджера отдела и через голову управляющего наделяет его полномочиями, скажем, составления отчетности. Это множество трений вызывает, недопониманий и ухудшает моральный климат в коллективе. Сотрудник сразу нескольких руководителей выполняет указания. Из-за большого объема работы он может не справиться со своими обязанностями, или ему придется задерживаться допоздна, испытывать стресс, что повлечет увольнение сотрудника. Пока компания на его место найдет нового специалиста, пока обучит — пройдет времени немало, а время, как известно, деньги.
6 Делегирование с опозданием
Очевидно, что нелепо делегировать функцию, если она должна быть выполнена вчера. Но такое происходит сплошь и рядом. Звонок из управления культуры в подведомственное учреждение в 9.00: составьте план на следующий квартал по вашей сфере и пришлите к 10.00, от нас требуют вышестоящие инстанции. То есть руководитель не успевает сделать план сам и сваливает его на подчиненного, устанавливая нереальные сроки.
В итоге на свет появляется никуда не годный документ «для галочки». Вышестоящие инстанции довольны, руководителя не поругали – он тоже доволен, измученный подчиненный счастлив, что от него отстали, а интересы дела пострадали. То же самое происходит, когда делегирование полномочий происходит не по тщательно разработанному плану, а из-за того, что руководитель неожиданно вспомнил о важном направлении, которое необходимо поддерживать. Редко получается эффективным такое делегирование.
7 Делегирование без цели
Казалось бы, какой смысл скрывать цель передачи полномочий от исполнителей? Однако такое случается нередко – например, в сфере слияний и поглощений. Готовится сделка по приобретению активов другой компании. Разглашать ее детали нельзя, но сотрудников своей фирмы нужно как-то подготовить к тому, что и ритм, и объем их работы изменится.
Дается задание спрогнозировать изменение работы тех или иных подразделений с учетом того, что им придется работать в распределенном режиме, как обслуживать существующие активы, так и курировать новые. Естественно, не разглашаются параметры новых активов. Что получается у подчиненных? Правильно – абстрактные расчеты, малоприменимые на практике, догадки, домыслы и так далее.
Еще один вариант – когда цель не доводится до сотрудников по какой-то случайности. Неправильно составлен приказ, не до конца передали распоряжение и т.п.
8 Делегирование без сроков
Когда начальник делегирует работнику какую-либо функцию, он ждет, что тот начнет исполнять ее немедленно и в том же ритме, что и сам руководитель. Поэтому вопрос нередко о сроках вообще не поднимается. Однако от самого работника многое зависит. Одни подчиненные сначала свои основные задачи выполняют, а потом берутся за исполнение других функций, другие пытаются делать все одновременно, третьи вообще выжидают какое-то время, а не отменит ли руководитель распоряжение. Нередко отсутствие конкретных сроков приводит к задержкам в выполнении делегированных функций.
9 Делегирование без приоритетов
Тема для подчиненных очень болезненная, которым руководители дают жесткий план для выполнения основных обязанностей. А потом начинают полномочия передавать, на выполнение которых требуется тоже время, попытки начинаются встроить новые функции в график, сотрудник мечется между нескольких задач, не успевая то там, то тут. В процессе от руководства приходят новые указания, снимаются какие-то обязанности, добавляются новые, и хаос усиливается. В конце концов самые простые задачи подчиненный начинает выполнять, потому что они продемонстрировать позволяют хоть какой-то результат работы. А сложные дела остаются на потом. Очень частая ошибка делегирования – отсутствие приоритетов.
10 Отсутствие делегирования
Руководитель передает полномочия на словах, а на деле не просто пытается вмешиваться, а исполнять те же функции параллельно. Это бывает в организациях, где босс – перфекционист. Там, к слову, иметь может место и ситуация, когда полномочия вообще не делегируются. Руководитель сидит на работе с утра до ночи, пытается всё на свете контролировать и через десяток лет уезжает прямо с рабочего места на «Скорой» с инфарктом.
Отсутствие делегирования помимо проблем со здоровьем руководителя вызывает еще и сложности со стратегическим планированием, с реагированием на вызовы рынка, с оптимизацией бизнес-процессов. Когда на тебе вся текущая работа, заниматься этим просто некогда. Или по ночам. С соответствующей эффективностью.
5) Что может мешать делегированию
Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя.
Помехи со стороны начальника
- опасения потерять управление компанией;
- страх перед конкуренцией со стороны нижестоящих сотрудников («подсидят»);
- сомнение в компетентности подчиненных;
- неуверенность в положительном результате.
Помехи со стороны подчиненных
- сомнение в необходимости выполняемых функций;
- неопытность в исполнении руководящих полномочий;
- несогласие с руководителем по поводу делегирования функций;
- нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания).
Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он исподволь (например, постоянно консультируясь даже по самым простым вопросам) или напрямую («простите, у меня не получается») возвращает полномочия руководителю. Это называется обратным делегированием.
Вывод:
Собственники, беспокоясь за результаты, либо не доверяя управленцу, вмешиваются в оперативную деятельность. Ответственность за результат размывается. Итог – взаимные упреки и «развод».
Что касается самих функций и зон ответственности, то теоретически все просто: собственник определяет стратегические цели компании и согласовывает стратегию движения, наемный топ-менеджер принимает решения и управляет бизнесом в рамках оперативных целей и задач. В действительности, декларация свободы наемного директора работает только «на словах». Собственники, беспокоясь за результаты, либо не доверяя управленцу, вмешиваются в оперативную деятельность. Ответственность за результат размывается. Итог – взаимные упреки и «развод».
Инструментарий, сближающий интересы собственника и топ-менеджера, ориентирующий на краткосрочные и долгосрочные перспективы компании, предлагают программы мотивации руководителя. Разрабатывайте такие системы премирования, которые будут поддерживать правильные долгосрочные цели наемного топа с точки зрения владельца.
Я рекомендую владельцам помнить об одной простой истине: наемный руководитель никогда не будет ставить перед собой самые амбициозные задачи, не будет он их и выполнять. Так уж устроена психология человека. Поэтому нанимайте лучших, ставьте перед ними трудновыполнимые задачи, контролируйте промежуточные результаты (но не переборщите с оперативным контролем), мотивируйте на долгосрочные цели – и вам удастся безболезненно «передать своего ребенка приемному родителю».
Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.
Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.
При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.
Сконцентрируйтесь на разделении задач в компании, где задача владельца бизнеса - решение стратегических вопросов, таких как делегирование на изменение отрасли, поиск путей для достижения целей,поддержке и совершенствования продукта и задач операционного директора - операционный контроль: планирование, отчетность, координация, внедрение и поддержание бизнес - процессов!
Таплинг beginway - https://taplink.cc/beginway_coaching