Последний месяц в конторе наступили непростые времена. Буквально на днях мне пришлось сократить 6 человек. Это было нелегкое решение. Вопрос стоял в том, можно ли увольнять хороших сотрудников? Не откровенных разгильдяев, но достаточно ответственных людей, которые более менее справляются со своими трудовыми обязанностями. Не проявляют супер инициатив, не отстраивают процессы и отделы. Ответ на этот вопрос ищите в моей предыдущей статье «Сокращай и поощряй». Однако эта статья, а точнее мысли, в ней изложенные, дают больше вопросов чем ответов.
Да, определенно можно говорить о том, что в маленькой, но очень гордой и амбициозной конторе, которая хочет однажды стать большой и великой, все сотрудники должны быть сильно вовлечены и заряжены. Мало говорить про руководителей отделов, директоров и т.д. Разница между плохим упаковщиком или кассиром и хорошим в том, что один станет однажды главой отдела, а другой нет. Для компании - это упущенная прибыль. Только не совсем очевидная и измеримая в денежном эквиваленте. Но от этого не менее важная. Кадры решают все. Но после всех этих рассуждений встает очень конкретный вопрос о том, а какие они эти кадры? Что представляет из себя по настоящему крутой управленец?
В былые времена, начиная свою карьеру руководителя и имея в подчинении всего одного администратора школы макияжа, я описал трудовые инструкции и портрет целевого сотрудника следующим образом: «человек с головой на плечах». Я был молод и наивен, мерил всех по себе, чего делать не стоит особенно тогда, когда ты имеешь хорошее образование и вправду посмышленее многих. Глупый подход, конечно, ведь людям мало сказать: «нам нужны клиенты и доход». Надо таки писать трудовые инструкции, задачи, методы и прочее. Но ирония состоит в том, что отстроив всю эту систему за последние 5 лет, мы сейчас имеем в принципе достаточно детально прописанные материалы по трудовым обязанностям, разнообразным инструкциям ввода в должность, описаниям всевозможных бизнес процессов и т.д. и т.п. Забегая вперед скажу, что это и есть настоящий системный бизнес. Я только щас до этого допер, имея 30 человек в найме.
Придя к этой базовой станции, пришло понимание, что нужны люди, которые будут управлять этой системой. И вот тут без запинки можно обобщить, что описать этих людей можно именно этой фразой «Люди с головой на плечах». С той лишь оговоркой, что за этими словами скрывается целый ряд понятий: интеллект, профессиональная подготовка, системное мышление, самоорганиизация, широта мысли, способность стратегически и тактически строить сюжетную линию событий, планировать, оценивать риск и все в таком духе. Перечитал весь этот список, и аж вздрогнул. Блин, а такие люди бывают? Ну ладно там крутые чуваки типа Безоса и Рокфеллера. У нас то в России матушке есть такие? Безусловно. Много чудесных предпринимателей, таких как Федор Овчинников, Андрей Кривенко и другие. Дай бог мне однажды пополнить этот список, ведь я тщеславен. Славу Элвиса я взыскать не планирую, но хотелось бы заслужить уважение в узких кругах, если вы понимаете о чем я.
Итак, приступим. Попытаемся дать ответ на вопрос, кто такой топ менеджер, какими качествами обладает и можно ли развить в себе такие навыки? Отвечать буду на основе своих внутренних ощущений. Опустим тот факт, что мне пока что далеко до уровня топ менеджеров крупных компаний, но право рассуждать у меня никто не отбирал. Вернемся к моим увольнениям. Я сократил неплохих людей, специалистов средней руки (смотри начало статьи). Почему я это сделал? В первую очередь потому, что компания начала буксовать. Я отследил это по разным метрикам. В первую очередь доход, товарооборот. Также я стал наблюдать отсутствие роста некоторых процессов и регулярное повторение однообразных малоэффективных событий: череда ненужных собеседований, регулярные беседы и обсуждения на одни и те же темы. Болото, короче говоря. Но при этом были и те метрики, которые говорили, что все не так уж и плохо, например доля новых денег на рынке (новые клиенты).
Ситуация была очень неоднозначная. Без глубокого анализа не разберешь. И я стал анализировать. Перебрал в голове последовательные шаги, свои и команды, за последние полгода-год. В принципе, общая стратегия у нас была одна: масштабировать отдел продаж, увеличивать географию сбыта и долю рынка. Мы так и делали. Расширяли отдел, разбивали менеджеров на функции по заветам Генри Форда и его конвейера. Повышали квалификацию менеджеров, растили управленческое звено. И это дало результаты. Отдел и вправду стал гораздо больше работать, делать нужные нам показатели (звонки новым клиентам, крупные сделки и т.д.) При этом общее положение дел в фирме странным образом ухудшалось и стагнировало. Как я упомянул в прошлой статье, мы с командой провели комплексный АВС анализ всех направлений. Товарную линейку и каналы маркетинга расскажу в следующий раз, если у меня на канале будет хотя бы 10 подписчиков и хоть один коммент с таким запросом.
В вопросе кадров больше всего слабых мест я выявил в бэк-офисе. Отдел кадров и рекрутинг (HR), бухгалтерия и т.д. Меня озарило. Уже долгое время я двигался по направлению расширения бэк-офиса и делегирования всех вторичных функций, чтобы освободиться от директорских полномочий, перестать подписывать тонны бумаги по заветам государственных учреждений таки и заняться развитием компании. Вот только людей я нанимал не достаточно самостоятельных. Им требовалось мое непосредственное участие в процессах. Шаг за шагом я не делегировал, а наоборот, окружал себя новой работой по постоянному обучению своей команды. Это был мой штаб, как у Рокосовского. Обучение в целом - это неплохо. Но важна скорость. И иногда еще ты упираешься в неготовность некоторых сотрудников менять свое мышление. И вот он ключевой поворот истории. Я в моменте проследил, как именно происходит развитие личности сотрудника и движение на пути к тому уровню квалификации, когда люди способны действовать и управлять масштабно.
Чтобы вы не заснули от моего занудства, сделаю резкий переход и скажу о том, чем отличаются сотрудники высшего уровня от прочих. Младшему линейному персоналу необходимо разрабатывать подробные трудовые инструкции и прописывать функционал. Более менее зрелым менеджерам среднего звена можно указать тактические цели, которых необходимо достичь и описать границы работы. Топ менеджерам нужно просто описывать стратегию и долгосрочную цель, пущай сами думают как к ним прийди. Типа «Копать отсюда и до обеда», только с оговоркой, что к концу недели надо бы запустить Суэцкий канал.
Пару слов о тайм менеджменте. За последние пол года я очень выдохся и даже подгорел, потому что очень много сил вкладывал в недостаточно эффективных людей, которые не очень хотели менять свое мышление. Как это бывает, только подойдя к кассовому разрыву и подведя контору к краю, уволив половину офиса, я резко осознал истину. Короче говоря, мне припекло снизу и я прозрел. Моя жизнь коротка. И чем глобальнее цели я себе рисую (а уж поверьте мне, они глобальны, например сеть брендовых магазинов по стране и ближнему зарубежью), тем ярче я это осознаю.
Давайте ярко проиллюстрируем ценность времени. Прикинем, сколько времени в день уходит на то, чтобы отправить смс? Сколько минут видеоматериалов можно отсмотреть, включая лекции по бизнесу и сериалы дома? Час? Два? Сколько встреч провести? Сколько страниц прочитать и минут аудио отслушать? Сколько времени мы готовы потратить на промывание мозгов своим подчиненным? На планерки? Да, забыл, сколько раз в день вы готовы подойти к принтеру распечатать бумажку и перекинуть пару слов с коллегами про то, что вам надо сходить в военкомат или к зубному? Даже время вашего секретаря имеет цену, так как составляет по сути ваше время, умноженное на некоторый коэффициент, типа 1:10, как в фильме с Леонардо Ди Каприо и его подуровнями сна. А теперь давайте умножим все это на тысячу. Нет, лучше на 5 тысяч. Почему? Да потому что минимальный горизонт планирования развития компании - 5 лет. А то и все 10. В году 365 дней. Пять лет - 1500 дней (не придирайтесь к числам, так как я физик и нас учили сильно все округлять). Бог знает сколько секунд и часов. И если вы проводите пару бесполезных индивидуальных собеседований в неделю, то вы сливаете просто бесконечное количество перспективного времени, особенно если эти люди вдруг через месяц уйдут. В общем, жизнь коротка! Нужно очень тщательно планировать свое время. Тратить его очень ювелирно. Не забывайте, что у вас еще есть семья. И время семьи никогда нельзя путать с корпоративным. Беспрекословный закон! Вы можете в личное время вообще плевать в потолок, но это время должно быть! Понятно, что на первых порах становления бизнеса это почти нереально, но это до поры до времени, пока не начнется тотальное выгорание.
Итак, про время усвоили. Оно ценно. Вопрос следующий, как наладить его эффективное расходование? Тут мы переходим к параграфу системного построения всех процессов. Разберу на примере рекрутинга, так как мне очень близко это направление. Много времени у меня ушло на то, чтобы убедить HR менеджера проводить групповые собеседования, представляете?. Ведь это экономия времени. Про себя скажу, что я предпочитаю проводить любые собеседования так, чтобы было весело. Если делать классное шоу, то даже главных бухгалтеров можно собеседовать коллективно. К слову, когда мероприятие проходит на позитивной ноте, люди раскрепощаются и можно обойти известную проблему скованности соискателей, которая иногда не дает выявить неплохих кандидатов.
Помимо формата собеседования, если немного увеличить масштаб, то в объектив попадет начало воронки поиска кандидатов, поэтапный отсев на звонке, на первом собеседовании, на втором, на стажировке и т.д. Целая система, сложная и многоступенчатая. Не забудьте про календарь собеседований на месяц на разные вакансии и т.д. И вот вопрос: кто может отстроить эту систему? Топ менеджер.
Проводить отдельные этапы - звонки, собесы - может в принципе любой средний кадровик, даже стажер. А вот отстроить всю эту систему, да чтобы она еще работала, тут нужно действовать масштабно и дисциплинированно. Нужна воля и жесткая рука, знание дела. Нужно видеть конечную цель, верить в результат.
Еще немного увеличим масштаб. Посмотрим не просто работу отдела рекрутинга, а в рамках всей бизнес модели. Есть воронки, которые должны функционировать перманентно, например поиск менеджеров продаж. Они всегда нужны. Есть направления срочного поиска, например замена глав. буха или другого управленца. И тот, кто управляет всей этой системой, должен гибко подстраивать нужды этого аппарата под цели и задачи компании. Кстати вся эта экосистема напоминает маркетинг. Этакий раструб пылесос, на широком конце которого мир (рынок кадров), а на другом - острие текущих задач фирмы.
Но и это еще не все! Казалось бы, я описал целую систему, которую построить в крупной компании можно силами только небольшого войска рекрутеров, менеджеров с HRD во главе. В маленькой конторе все это в принципе может организовать один человек (я, например, как фиговый специалист по делегированию). Ну может плюс еще студент помощник. Этого мало! Маленькая ли, большая ли у вас компания, загнуться она может очень быстро. Стоит только руководству забить хрен на развитие. Разница в том, что крупная компания тонуть будет подольше. Мир очень быстро меняется. Очень быстро. Все процессы в компании нужно гибко и быстро подстраивать под нужды мира и клиентов. Самый главный барометр вашего бизнеса-корабля во все времена один - расчетный счет. По нему вы однозначно можете судить о верности курса, если с остальными метриками у вас туго. Владелец компании должен чувствовать этот показатель как погоду за окном, всей душой, телом и чем нибудь еще для верности. Но вот что делать с остальными сотрудниками? С топ менеджерами? Все ли держат нос по ветру? Всех ли волнует эта «связка в деньги»? Даже я в своем микробизнесе столкнулся с тем, что некоторые, даже высококвалифицированные кадры, уходят в построение процессов «как положено», как оно должно быть в книжке. Они забывают, или просто не ощущают мир как я. Проще говоря, у них не подгорает снизу. Непросто бывает убедить людей радикально перестроить все процессы на ходу, если они уже работали в крупной компании и знают как положено. Поэтому в последнее время у меня с моими соратниками иногда возникает разговор в стиле:
- Должно быть так. (говорят мне)
- Кому должно? Что должно? Рынок нам ничего не должен. (говорю я).
- Обычно положено делать так. (снова говорят мне).
- Я понимаю, что обычно надо делать так, но я нутром чую, что надо делать иначе. Поверьте мне, друзья!
И так далее. В заключении скажу, что для себя я привык к парадигме, что бизнес строиться примерно так же, как научная теория. Есть гипотезы, предположения, теоретические фантазии, пусть даже самые непротиворечивые и красивые, как теория струн (которая не имеет экспериментального подтверждения до сих пор). Никакая теория не может быть использована, если она не подтверждена строгими экспериментальными доказательствами! В нашей фирме я часто выдвигаю гипотезы, типа давайте построим отдел телемаркетинга из студентов. Единственный способ подтвердить их жизнеспособность - проверить на практике. Принесите доход своему руководству, и оно поверит в ваши идеи. Правда нужно иметь смелость пойти на риск и строить процесс, в который верите только вы. Но уж если вы решились, то вот вам в помощь единственный достаточно надежный способ проверки верности ваших идей - расчетный счет организации. Работа любого сотрудника, топ менеджера или отдела должна быть ориентирована на прибыльность, влиять на нее самым непосредственным образом, и никак иначе! Чем прозрачнее связка любой работы в деньги - тем вернее.
Даже если вы едете на выставку и рассчитываете на имиджевую рекламу на узнаваемость, не забывайте, что на выставке не помешает поднять денег на розничной торговле, или при заключении оптовых контрактов, посчитать LTV ваших будущих крупных клиентов. Реклама на узнаваемость - опасная штука - один из самых эффективных способов слить бюджет в трубу без какого бы то ни было реального развития. Считайте конверсию любого действия в доход в моменте. В общем держите нос по ветру, друзья и не забывайте про связку в деньги!