Как цели превратить в результаты. Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние лич­ных це­лей. Практика ОКР 2.0

Практика ОКР 2.0 включает три этапа в отличие от практики ОКР, где всего лишь два этапа.

Первый этап - Стратегическое планирование. Цели первого уровня

Второй этап - тактическое планирование. Цели второго уровня

Третий этап - Оперативное планирование. Доска Канбан.

Управ­ле­ние тра­ек­то­ри­ей жиз­ни.

Современные технологии постановки целей.

Мы все жи­вем и ра­бо­та­ем в бур­ный век, ко­гда все ка­на­лы восприятия пе­ре­гру­же­ны не­скон­чае­мы­ми по­то­ка­ми ин­фор­ма­ции, и, что­бы ус­пеш­но кон­ку­ри­ро­вать, вам нуж­но по­сто­ян­но де­лать вы­бор, ста­вить при­ори­те­ты и фо­ку­си­ро­вать­ся на глав­ном в своей жизни.

Это важ­но не толь­ко для ком­па­ний, но и для лю­дей. Что­бы дос­тичь глав­ных це­лей, мы по­сто­ян­но бо­рем­ся с дву­мя про­бле­ма­ми: не­об­хо­ди­мо­стью иметь чет­кий план или же­ла­ни­ем вы­пол­нить мно­же­ст­во за­дач од­но­вре­мен­но.

Со­глас­но ис­сле­до­ва­нию LinkedIn, спи­ска­ми дел поль­зу­ют­ся 63% про­фес­сио­на­лов. Все это бы­ло бы здо­ро­во, ес­ли бы мы дей­ст­ви­тель­но дос­ти­га­ли то­го, что на­ме­ти­ли.

Но стар­тап iDone This про­ана­ли­зи­ро­вал дан­ные сво­их поль­зо­ва­те­лей и об­на­ру­жил, что 41% всех дел, вне­сен­ных в спи­сок, не был сде­лан, что не так уж уди­ви­тель­но в ми­ре, где пе­ред ква­ли­фи­ци­ро­ван­ным ра­бот­ни­ком, со­глас­но ис­сле­до­ва­нию пси­хо­ло­гов Рэя Бау­мей­сте­ра и Джо­на Тайр­нея, в ка­ж­дый кон­крет­ный мо­мент вре­ме­ни сто­ит в сред­нем 150 за­дач.

С та­ким ко­ли­че­ст­вом кон­ку­ри­рую­щих при­ори­те­тов лег­ко по­нять, по­че­му не­что зна­чи­мое (на­при­мер, клю­че­вые про­ек­ты) по­сто­ян­но по­па­да­ют в ко­нец спи­ска, по­то­му что не мо­гут со­пер­ни­чать с сию­ми­нут­ным кай­фом от вы­пол­не­ния бо­лее про­стых за­дач, как на­пи­са­ние по­ста, соз­да­ние пре­зен­та­ции.

Сей­час дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние уже не ре­ша­ет всех со­вре­мен­ных про­блем, как рань­ше. Ве­де­ние бес­ко­неч­ных спи­сков, что ре­ко­мен­ду­ют не­ко­то­рые экс­пер­ты, уже не столь эф­фек­тив­но.

В на­ше время, ско­рость и гиб­кость ста­но­вят­ся глав­ны­ми со­став­ляю­щи­ми ус­пе­ха не толь­ко в ди­на­мич­ной де­ло­вой сре­де, но и в со­ци­аль­ной адап­та­ции и лич­ной эф­фек­тив­но­сти лю­дей. Об этом пи­шет про­фес­сор. Ко­лум­бий­ской биз­нес-шко­лы Ри­та Мак­грат в сво­ей кни­ге «Ко­нец кон­ку­рент­но­го пре­иму­ще­ст­ва».

Ис­хо­дя из это­го, ста­рые мо­де­ли пла­ни­ро­ва­ния за­ме­ня­ют­ся на но­вые бо­лее адап­тив­ные с не­боль­шим вре­мен­ным го­ри­зон­том, воз­мож­но­стью гиб­ко­го из­ме­не­ния су­ще­ст­вую­ще­го пла­на с уче­том ди­на­ми­ки из­ме­не­ний рын­ка. И осо­бен­но важ­на фо­ку­си­ров­ка на са­мых при­ори­тет­ных про­ек­тах.

Глав­ное – это на­вык дос­ти­гать клю­че­вых це­лей, ос­но­ван­ных на ва­ших цен­но­стях, ко­то­рые ре­аль­но ме­ня­ют ва­шу жизнь, на­при­мер, соз­да­ние соб­ст­вен­но­го биз­не­са, за­пуск пер­спек­тив­но­го про­ек­та, карь­ер­ный рост.

Та­кие це­ли мо­гут быть дос­тиг­ну­ты, ес­ли вы го­то­вы ре­гу­ляр­но про­во­ди­ть ре­ви­зию сво­их пред­по­ло­же­ний, це­лей, кор­рек­ти­руе­те тра­ек­то­рию жиз­ни, адап­ти­ру­ясь к бы­ст­ро ме­няю­щим­ся ус­ло­ви­ям со­циу­ма.

Стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние лич­ных це­лей.

Я начал обучать стра­те­ги­че­ско­му пла­ни­ро­ва­нию моих клиентов еще в 1995 го­ду, ко­гда участники моих тренингов на­ча­ли об­ра­щать­ся ко мне с просьбой о по­мо­щи в соз­да­нии сво­его биз­не­са, то­гда еще не бы­ло та­ко­го сло­ва Стар­тап.

Вы­сту­пая в ро­ли ко­уча или кон­суль­тан­та, мы с кли­ен­том ста­ви­ли це­ли на 2-3- лет­ний го­ри­зонт планирования. Цели были следующие: соз­да­ние строи­тель­ных, рек­лам­ных ком­па­ний, учеб­ных цен­тров, про­дук­то­вых ма­га­зи­нов, ме­бель­ных са­ло­нов, рес­то­ра­нов, риэлтерских ком­па­ний, ком­па­ний по под­бо­ру пер­со­на­ла.

Не у всех клиентов по­лу­чи­лось за­пус­тить и со­хра­нить свои биз­не­сы по раз­ным при­чи­нам: не вы­дер­жа­ли кон­ку­рент­ную борь­бу, не соз­да­ли ко­ман­ду, не кон­тро­ли­ро­ва­ли свой биз­нес, не раз­ви­ва­ли его. Но те не­мно­гие, кто, как то­гда бы­ло при­ня­то го­во­рить «рас­кру­тил­ся», до сих пор, бла­го­дар­ны мне за обу­че­ние на­вы­кам стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния.

Ней­ро­фи­зио­ло­ги дав­но об­на­ру­жи­ли, что, фор­му­ли­руя цель, мы пред­вос­хи­ща­ем ее дос­ти­же­ние. При фор­му­ли­ро­ва­нии по­зи­тив­ной це­ли ор­га­низм вы­ра­ба­ты­ва­ет позитивные гор­моны (дофамин, серотонин, эндорфины), , в ре­зуль­та­те че­го дос­ти­же­ние це­ли свя­за­но с по­ло­жи­тель­ны­ми эмо­ция­ми.

Ес­ли фик­си­ро­вать­ся на от­ри­ца­тель­ных со­бы­ти­ях (не­уда­чах, про­ва­лах), то вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся гор­моны (кортизол, адреналин) , ко­то­рые вы­зы­вают от­ри­ца­тель­ные эмо­ции, а это бло­ки­ру­ет на­шу ак­тив­ность.

«Ес­ли не зна­ешь ку­да бе­жать, сто­ит ли бе­жать?» (Буд­ди­ст­ская муд­рость)

https://igor-vagin.ru/knigi/lichnaya-effektivnost-rukovoditelya/

Ин­те­рес­ную мо­дель стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лич­ных це­лей пред­ла­га­ет Bill Staples.

Модель состоит из четырех этапов:

1. Прак­ти­че­ское ви­де­ние.

Во всех де­та­лях пред­став­ля­ем, что мы хо­тим в бу­ду­щем ин­тер­вал 2-3 го­да, где мы жи­вем, ра­бо­та­ем, как мы вы­гля­дим, чем мы за­ни­ма­ем­ся, с кем общаемся, что мы де­ла­ем. Мы смот­рим фильм: «Мое су­пербу­ду­щее».Чем боль­ше де­та­лей, тем луч­ше. По окон­ча­нию мож­но опи­сать ва­ше ви­де­ние сло­ва­ми, мож­но кар­тин­ка­ми и фо­то из ин­тер­не­та.

Здесь мы мо­жем сфор­му­ли­ро­вать не­сколь­ко клю­че­вых це­лей.

На пер­вом эта­пе мы за­да­ем сле­дую­щие во­про­сы:

- Ка­ких ре­зуль­та­тов вы хо­ти­те до­бить­ся в ва­шей жиз­ни?

- Ка­кие пе­ре­ме­ны вы хо­ти­те по­лу­чить в ва­шей жиз­ни?

2. Вы­яв­ле­ние про­ти­во­ре­чий.

Ес­те­ст­вен­но, ес­ли все бы­ло так про­сто с дос­ти­же­ни­ем на­ше­го бу­ду­ще­го, мож­но бы­ло бы не ра­бо­тать даль­ше. В жиз­ни ча­ще бы­ва­ет, как в по­го­вор­ке: «Глад­ко бы­ло на бу­ма­ге, да за­бы­ли про ов­ра­ги».

Анализируем, ка­кие пре­пят­ст­вия, про­бле­мы про­ти­во­ре­чия мо­гут быть на на­шем пу­ти к об­ра­зу на­ше­го ви­де­ния. Это мо­гут фи­нан­со­вые, вре­мен­ные, тех­ни­че­ские, че­ло­ве­че­ские преграды.

Со­став­ля­ем спи­сок воз­мож­ных пре­пят­ст­вий, про­ти­во­ре­чий для ка­ж­дой це­ли. Для ка­ж­дой це­ли бу­дут свои груп­пы пре­пят­ст­вий.

На вто­ром эта­пе мож­но ис­поль­зо­вать во­про­сы:

- Что ме­ша­ет мне дос­тичь мо­их це­лей?

- Ка­кие пре­пят­ст­вия бу­дут на мо­ем пу­ти?

3. Как пре­одо­леть пре­пят­ст­вия:

Что мож­но сделать, что­бы обой­ти пре­пят­ст­вие? Ка­кие есть ва­ри­ан­ты их пре­одо­ле­ния? Пи­шем все воз­мож­ные ва­ри­ан­ты пре­одо­ле­ния, вы­би­ра­ем наи­бо­лее реа­ли­стич­ные, ра­бо­чие. Фор­ми­ру­ем из них план действий.

На треть­ем эта­пе име­ет смысл за­да­вать сле­дую­щим во­про­сы:

- Как мне пре­одо­леть пре­пят­ст­вия?

- Как мне ре­шить про­ти­во­ре­чия?

4. Ка­кой бу­дет кон­крет­ный план дей­ст­вий

Пи­шем до­рож­ную кар­ту вре­ме­ни, как мы бу­дем реа­ли­зо­вы­вать наш план ка­кие сро­ки да­ты, по ка­ким кри­те­ри­ям бу­дем оце­ни­вать, что ме­ро­прия­тия вы­пол­не­но, ка­кие ре­сур­сы нам по­на­до­бят­ся для по­лу­че­ния ре­зуль­та­тов, ус­пеш­но­го окон­ча­ния за­дач.

На чет­вер­том эта­пе за­да­ем но­вые во­про­сы:

· Ка­кие кон­крет­но дей­ст­вия вам нуж­но со­вер­шить, что­бы до­бить­ся сво­ей це­ли?

· Ка­кой кон­крет­ный план дей­ст­вий?

Приведу кейс моего клиента.

Цель: проведение международной конференции в Москве через два года.

На первом этапе, я попросил клиента сформировать видение, представить себе идеальный вариант проведения конференции, отвечая на следующие вопросы:

· Где будет проходить. Какое здание, площадка будет использована?

· Когда будет проходить. Какое время года?

· Какая конкретная тема конференции?

· Сколько будет участников?

· Кто будет выступать с докладами?

· Как он будет приглашать участников конференции?

· Где он будет искать докладчиков?

Клиент четко описал, что будет задействован современный бизнес-центр на окраине города. Конференция будет проходить в апреле или в мае. Количество участников порядка 500 человек. Тему конференции он решил конкретизировать с членами своей команды и стейкхолдерами.

На втором этапе, я попросил клиента представить список всех возможных препятствий и вот что получилось:

· Недостаток финансов;

· Трудности с приглашением участников конференции;

· Трудности с разработкой актуальной программы конференции;

· Возможные проблемы с поиском и приглашением интересных спикеров;

· Возможные проблемы с проведением самой конференции: мультимедийное оборудование, трансляция в интернет, организация питания, концертная программа, организация мастер-классов и многое другое.

На третьем этапе, клиент разрабатывал мероприятия, как обойти препятствия:

· Где можно получить финансы;

· Как провести рекламную кампанию, включая и контекстную рекламу, Емейл рассылки, рекламу в социальных сетях;

· Поиск людей, кто может посоветовать актуальных спикеров;

· Найти специалистов кто поможет профессионально организовать проведение конференции.

На четвертом этапе, клиент составил дорожную временную карту всех задач, сроки исполнения, конкретных исполнителей и критерии оценки результата.

В со­вре­мен­ной прак­ти­ке по­ста­нов­ке стра­те­ги­че­ских це­лей су­ще­ст­ву­ет еще од­на чрез­вы­чай­но эф­фек­тив­ная мо­дель ав­ст­рий­ско­го про­фес­со­ра Кри­стиа­на Фрай­лин­ге­ра.

Мо­дель 11 ша­гов. Ал­го­ритм модели:

1. Ка­кая у вас есть актуальная про­бле­ма?

2. Ка­кая у нас цель?

3. Дос­ти­же­ние це­ли на­хо­дит­ся под на­шим кон­тро­лем?

4. Что даст нам дос­ти­же­ние це­ли? Для че­го нуж­но ее дос­ти­гать? С какими ключевыми вашими ценностями она связана?

5. По ка­ким кри­те­ри­ям мы бу­дем оце­ни­вать ре­зуль­тат дос­ти­же­ния це­ли? Луч­ше наличие трех кри­те­риев.

6. Ка­кие вре­мен­ные сро­ки? Ко­гда мы по­лу­чим ре­зуль­тат?

7. Ка­кой бу­дет план дос­ти­же­ния це­ли, серия кон­крет­ных за­да­ч?

8. Ка­кие бу­дут пре­пят­ст­вия на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли?

9. Ка­кие нам нуж­ны ре­сур­сы (внут­рен­ние и внеш­ние)

10.Ка­кие на­ши пер­вые ша­ги?

11.Что бу­дет мо­ти­ви­ро­вать нас?

Что­бы по­сто­ян­но дер­жать цель в фо­ку­се сво­его вни­ма­ния, вам нуж­ны прие­мы на­по­ми­на­ния-триг­ге­ры. Вам нуж­но соз­давать но­вые по­зи­тив­ные при­выч­ки, по­сто­ян­но работающие на дос­ти­же­ни­е це­лей.

Как за­ме­тил Чарльз Да­хигг в кни­ге: «Си­ла при­выч­ки», так на­зы­вае­мая пет­ля при­выч­ки со­сто­ит из трех час­тей: сиг­нал или триг­гер (не­что по­бу­ж­даю­щее к фор­ми­ро­ва­нию при­выч­ки), ру­ти­на (соб­ст­вен­но при­выч­ка) и на­гра­да (что-то, что за­кре­п­ля­ет при­выч­ку). Ва­ши гад­же­ты мо­гут по­мочь с ка­ж­дым из этих ком­по­нен­тов.

Ка­кие мо­гут быть ва­ри­ан­ты триг­ге­ров:

· Сти­ке­ры, пред­ме­ты, фи­гу­рки на сто­ле;

· Бу­диль­ник с оп­ре­де­лен­ной ме­ло­ди­ей;

· Ис­поль­зо­ва­ние Бо­та, ко­то­рый зво­нит нам;

· Вам зво­нит че­ло­век или пи­шет пись­ма на поч­ту;

· Вы ре­гу­ляр­но от­чи­ты­вае­тесь пе­ред ко­ман­дой, в ко­то­рой вы ра­бо­тае­те;

· Вы ве­де­те днев­ник наконец.

Резюме.

Ваши цели должны решать актуальные проблемы. У вас должен быть четкий план реализации достижения цели с постоянным контролем этапов ее реализации.