От кризиса с «Аполлоном-13» до новаторской миссии «Аполлон-11» — история НАСА является свидетельством силы эффективной командной работы. 🚀
Изначально НАСА начиналось как исследовательский проект, в котором множество разных команд работали над своими собственными независимыми проектами, если не считать ежемесячных встреч между горсткой менеджеров высшего уровня.
В 1960-х к управлению пришёл Джордж Мюллер. Чтобы создать ощущение «общего мышления» среди разных команд, он настоял на создании «сети телесервисов», которая соединила все лаборатории, производителей и испытательные площадки посредством легкодоступных компьютерных данных и телеконференций. Это сотворило чудеса в укреплении доверия и обеспечении свободного распространения информации.
То, что Мюллер создал в НАСА, позже будет известно как «системное мышление». Именно это позволило НАСА превратиться из разрозненной группы конкурирующих сотрудников в единую сплоченную команду.
Делимся 5 основными выводами создания уникальной "команды команд" NACA:
1. Общайтесь и развивайте эмпатию
Поддерживайте культуру открытости и следите за тем, чтобы все были на одной волне, независимо от того, насколько велика команда. Команда Apollo — это управление тысячами людей из разных отделов и департаментов. Координация такого гиганта требовала эффективной коммуникации и культуры открытости. Для эффективной работы были организованы еженедельные собрания, на которых любой человек мог высказаться, игнорируя иерархию- при этом все были в курсе дел других подразделений.
2. Контролируйте эго
Успех приходит тогда, когда каждый ставит решение проблем выше личного признания. В НАСА не было эгоизма – только решение проблем. Бывший директор полетов Джин Кранц знал, что команда - его самый ценный актив. Для успеха он отказался от командно-контрольного стиля управления и принял совместный, открытый подход к лидерству, который вовлекал и расширял возможности окружающих его людей.
3. Расширяйте возможности межфункциональных команд.
Распределите обязанности, сделайте команды самодостаточными и уменьшите потребность в постоянных согласованиях. Одной из первых вещей, которые сделал Мюллер, было формирование межфункциональных команд. Обязанности стали смешиваться и накладываться друг на друга, заменяя ранее четко определенные должности, при этом некоторые инженеры заняли руководящие должности.
4. Фиксируйте извлеченные уроки
Ошибки могут быть ценными, если вы извлекаете из них уроки и следите за тем, чтобы они больше не повторялись. В НАСА работали одних из самых блестящих умов в мире, и все же никто не стеснялся своих ошибок. Документирование ошибок и извлечение уроков из них стало центральной частью процесса, начиная с самого верха организации и ниже.
5️. Если заметили что-то — скажите
Люди в НАСА — это те, кого беспокоят такие вещи, как «Почему эта точка телеметрии всегда немного отличается от других? Она пытается мне что-то сказать?».
Реализация этих правил привела к сотрудничеству и достижению сверх-результатов.🌟
Построению такой системы в том числе и будет посвящён новый авторский тренинг Елены Челокиди, МСС для HR и коучей «Команда команд» - 24 июня 2023 года.