Все бизнес-системы уникальны, как уникальны стратегические концепции и программы. Поэтому можно говорить о разнообразии структурных моделей, применяемых в различных организациях. Для того, чтобы проанализировать все эти модели, нужно провести их обобщение и объединение в похожие (типовые) группы.
Предлагается такую типологизацию провести в следующей матрице:
1. «Централизация – децентрализация». Вертикальная шкала отражает разнообразные методы управления:
Централизация – методы, основанные на принятии управленческих решений в одном центре, находящемся на предпринимательском уровне. В дальнейшем эти решения трансформируются в задания для стратегических, тактических и оперативных подразделений.
Децентрализация – методы управления, которые строятся на нескольких центрах принятия решений, автономных друг от друга. Тем не менее, эти центры принятия решений координируются между собой и составляют единую бизнес-модель.
2. «Администрирование – Имущественно–договорная система». Горизонтальная шкала отражает формы организации бизнеса:
Администрирование – форма организации, которая представляет собой единое юридическое лицо, ведущее предпринимательскую деятельность (без учета формальных ЮЛ, созданных для оптимизации налогообложения или иных нужд). Эта форма основана на управлении процессами и проектами, мощностями и результативностью.
Имущественно-договорная система – это совокупность юридических и физических лиц, которые в результате определенных способов экономического контроля и влияния друг на друга рассматриваются как единый субъект бизнеса. Эта форма основана на управлении долями собственности, договорными обязательствами и взаимовыгодными операциями формально автономных, или даже независимых юридических лиц.
ЕДИНАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Поле матрицы: централизация – администрирование.
Модели: вертикально интегрированные иерархии.
Единая функциональная структура управления наиболее подходит для предприятий малого и среднего бизнеса, которые находятся в алгоритмических фазах (см. раздел 2.4). Они локализованы в одном месте и имею единый производственный цикл. Бизнес-среда спокойная, вероятность внешней агрессии минимальная. Пример - структура типового производственного предприятия:
Эта структура обеспечивает единоначалие в исполнении пакета целей компании. Такое единоначалие необходимо, чтобы декомпозировать решения генерального директора и команды управления на все уровни структуры.
Преимущества:
· Позволяет обеспечить единство управления.
· Каждый руководитель подразделения знает свой уровень принятия решений и свою ответственность перед вышестоящим руководителем.
· Позволяет создавать стандарты процессов и управлять ими.
· Позволяет оптимизировать мощности и ресурсы бизнеса.
Недостатки:
· Такая структура может существовать только в алгоритмических фазах, но она бесполезна и опасна в кризисе.
· Жёстко определённые ответственность и полномочия членов команды управления сдерживают их инициативу и творчество.
· Оптимизированные мощности и ресурсы не содержат лишнего, а поэтому не могут быть использованы в новых направлениях, поскольку полностью задействованы в существующих процессах.
· В этой структуре отсутствуют возможности изменений, она предназначена для обеспечения стабильности, а не развития бизнеса.
УПРАВЛЕНИЕ ДИВИЗИОНАМИ
Поле матрицы: централизация – администрирование.
Модели: вертикально интегрированные иерархии.
Если в системе бизнеса есть необходимость работы:
- в разных регионах, имеющих специфические особенности;
- в разных отраслях, существенно отличающихся условиями;
- с разными продуктовыми группами;
- с разными группами клиентов, отличающимися особыми требованиями
модель управления должна предоставить соответствующим подразделениям ресурсы и возможности для этого.
Руководитель дивизиона (филиала) назначается на стратегическом уровне, т.е. он получает стратегическую задачу, и имеет автономию в её реализации на тактическом и оперативном уровне – но только в своём ограниченном виде деятельности.
Остальные подразделения управляются как в единой функциональной модели.
Преимущества:
- Сохраняет единство управления, учитывая особенности дивизиона.
- Повышает гибкость управления в специфических условиях.
- Позволяет локализовать кризисы и не распространять их на всю систему.
Недостатки:
- Повышает требования к квалификации сотрудников дивизионов.
- Повышает затраты на коммуникации центра и дивизионов.
- Увеличивает риски логистических схем взаимодействия с дивизионами.
- Маскирует системные риски всего бизнеса.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ЕДИНОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЕ
Поле матрицы: централизация – администрирование.
Модели: вертикально интегрированные иерархии.
Преодолеть статичность и жёсткость единой функциональной модели предназначены проектные технологии. Они применяются, когда в алгоритмической фазе нужно провести отдельные изменения, улучшить существующую систему, не разрушая её. В структурной модели они отражаются следующим образом:
Генеральный директор назначает руководителя проекта (РП) на тактическом уровне. Обычно РП - это начальник подразделения, в котором будут проводиться изменения. Куратором проекта назначается его начальник стратегического уровня - он контролирует результативность проекта и решает инциденты.
РП составляет план проекта, определяет состав работ, результаты и ответственность, контролирует исполнение и отвечает за конечный результат.
Все подразделения выделяют ресурсы – прежде всего, исполнителей – для реализации проекта. Непосредственно работы выполняют сотрудники участвующих подразделений, РП планирует и координирует их работу и принимает результаты этапов.
Преимущества:
- Позволяет проводить изменения в алгоритмической фазе.
- Позволяет применять технологии управления проектами.
- Определяет ответственность и результативность участников проекта.
Недостатки:
- Эта модель неприменима, в случае проведения стратегических изменений.
- Может маскировать кризисные системные явления.
- Не даёт мотивации участия в проектах.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Поле матрицы: децентрализация – администрирование.
Модели: проектное управление.
Основное отличие децентрализованных моделей состоит в том, что центры принятия решений находятся вне иерархии. Они подходят для тех организаций, которые всю свою деятельность осуществляют только в форме проектов.
Руководители проектов назначаются решениями проектной комиссии и являются руководителями стратегического уровня. Они не выполняют никаких других функций в организации, сами принимают решения в проектах и отвечают за результативность.
Подразделения компании обеспечивают ресурсами исполнение проектов:
Линейные подразделения (в нашем примере – служба директора по производству программного продукта (ПП) обеспечивает проекты исполнителями, технологиями и сервисами.
Функциональные подразделения (финансовые и административные службы) обеспечивают функционирование компании.
Коммерческая служба ведет всю внешнюю работу по продажам проектов и взаимодействию с заказчиками.
Преимущества:
- Полностью реализуются преимущества технологий управления проектами.
- Позволяет гибко управлять работами, ответственностью и результатами.
- Позволяет эффективно мотивировать участников.
- Распределяет риски проектов.
Недостатки:
- Неприменима в организациях, которые основаны на процессном управлении, на исполнении функций, являющихся частью более общих систем.
- Требует высокой квалификации РП и их постоянного обучения.
- Требует жёсткой дисциплины обеспечивающих подразделений.
ПРОЕКТНЫЙ ОФИС
Поле матрицы: децентрализация – администрирование.
Модели: проектное управление.
Проектный офис, как автономная организация, создаётся для того, чтобы обеспечивать исполнение разнообразных внешних проектов – например, государственных или муниципальных программ, отраслевых инновационных программ, корпоративных программ развития в холдингах.
Руководители проектов заключают контракт с инициаторами проектной программы и отвечает за бюджет, сроки и результативность. Они сами набирают исполнителей и заключают договоры, выступают как заказчики услуг: сопровождения, документации, сертификации, которые им предоставляет проектный офис.
Задачи проектного офиса:
- Интегрированное планирование проектов и ресурсов проектных программ.
- Содействие в исполнении проектов.
- Интеграция проектов (ведение функционального мастер-плана проектной программы).
- Подготовка регулярной отчетности по проектной программе.
- Подготовка и проведение Управляющих Комитетов по проектам.
- Управление изменениями в проектах.
- Управление рисками и проблемами проектной программы.
- Ведение проектной документации (запросы, планы, формы, отчёты о ходе работ, отчёты о статусе проектов) и базы данных (проектной библиотеки).
- Развитие методологии проектной программы.
- Управление знаниями и анализ извлечённых уроков проектной программы.
Ограничение:
Проектный офис не может существовать как самостоятельная бизнес-модель. Он всегда должен быть включен в какую-то программу. Соответственно, его жизненный цикл тождественен циклу этой программы.
ФРАНЧАЙЗИНГ
Поле матрицы: децентрализация – имущественно-договорная система.
Модели: сетевые взаимодействия.
Сетевые взаимодействия – это такие модели управления, которые развивают дальше децентрализацию участников. Теперь все решения принимаются субъектами бизнеса, а объединяющие функции сводятся к оказанию услуг.
Франчайзинговая компания разрабатывает стандарты ведения бизнеса:
- стандарт дизайна;
- стандарт организации продаж;
- стандарт качества товаров и услуг;
- стандарт коммуникаций с клиентом;
- стандарт закупочных цен;
- стандарт квалификации персонала;
- стандарт ценовой политики.
Эти стандарты оформляются в виде полной бизнес-модели, которую можно мультиплицировать в любых условиях.
Кроме того, с поставщиками франчайзинговой сети заключаются договоры о стандарте закупок сырья, комплектующих и материалов, стандартах производства и транспортировки до франчайзера.
Франчайзинговая компания и франчайзер заключают договор о покупке пакета всех этих стандартов. Компания гарантирует их исполнение, а предприниматель самостоятельно ведёт бизнес и отвечает за его эффективность, не предъявляя претензий компании вне рамок стандартов франчайзи.
ПРОВАЙДЕР
Поле матрицы: децентрализация – имущественно-договорная система.
Модели: сетевые взаимодействия.
Это логическое развитие моделей сетевых взаимодействий. Провайдер уже никак не вмешивается в бизнес участников. Он только оказывает посреднические услуги.
Провайдер от своего имени ведёт маркетинговую работу, проводит переговоры и заключает договоры с потребителями на поставку товаров или услуг.
На все виды работ и поставок, предусмотренных договором, провайдер находит исполнителей - подрядчиков. Обычно это устойчивая группа компаний и предпринимателей, которые могут гарантировать качество и своевременность результатов. С ними заключаются долгосрочные договоры по исполнению работ и дополнительные соглашения по конкретным подрядам.
Исполнители несут ответственность за результаты работ, а провайдер – ответственность за исполнение договора с потребителями в целом. Он же обеспечивает необходимые разрешительные, конкурсные и лицензионные документы, а также ведёт претензионную работу. Кроме того, провайдер привлекает все вспомогательные ресурсы, которые могут понадобиться в ходе исполнения работ.
МОДЕЛИ: ХОЛДИНГИ
Холдинг – это форма предпринимательского объединения, представляющая собой группу хозяйственных субъектов, основанную на отношениях экономической зависимости. Участники холдинга, сохраняя формальную юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы – управляющей компании (основному обществу).
Способы создания холдингов в России:
- Создание управляющей компании вследствие заключения договоров между акционерами хозяйственных обществ (построение холдинга снизу).
- Образование холдинга на базе имущественного комплекса единой коммерческой организации, путем ее реорганизации, в форме выделения или учреждения дочерних хозяйственных обществ (построение холдинга сверху).
- Путем приобретения и концентрации пакетов акций (долей участия) в уставных капиталах хозяйственных обществ (слияние и поглощение).
- Путем внесения контрольных пакетов акций, принадлежащих государству, в уставные капиталы хозяйственных обществ (приватизация государственного и муниципального имущества).
Правовая структура холдинга
Разновидности предпринимательских объединений
Концерн - взаимодействие субъектов предпринимательской деятельности, путем централизации производственных, научно-технических, внешнеэкономических функций, финансовой и инвестиционной деятельности, а также сервисного и коммерческого обслуживания. Концерн представляет собой экономическое единство. Отличительный признак концерна - централизованное управление.
Пример: ОАО «Концерн Росэнергоатом» - одно из крупнейших предприятий электроэнергетической отрасли России, а также единственная в России компания, выполняющая функции эксплуатирующей организации (оператора) атомных электростанций.
Конгломерат - совокупность разно профильных организаций, которые не имеют каких-либо общих производственных основ, но объединены организационными или финансовыми связями.
Пример: компания Hanson специализируется на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка. Hanson добивается снижения издержек производства в поглощаемой компании, и строго контролирует работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля, конгломерат добивается стабильных положительных результатов от когда-то убыточных предприятий.
Еще примеры конгломератов: ПАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», НК «ЛУКойл», ПАО «Сургутнефтегаз». General Electric.
Консорциум - договорное объединение субъектов предпринимательской деятельности, сохраняющих юридическую самостоятельность, создаваемое с целью осуществления крупных проектов.
Пример: авиастроительный консорциум Airbus Industry, контролирует 30% рынка гражданских реактивных самолетов. Участники консорциума - 4 ведущие авиастроительные компании Европы: Aerospatiale (Франция), Daimler Chrysler Aerospace (Германия), British Aerospace (Великобритания) и CASA (Испания). Цель создания консорциума - проектирование и изготовление самолетов.
Картель - договорная форма объединения хозяйствующих субъектов, участники которой сохраняют статус юридического лица, а также финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. Вместе они определяют общую сбытовую политику и ценообразование, с целью усиления влияния на рынках.
Пример: В России можно выделить несколько отраслей, в которых наиболее остро стоит проблема картельных сговоров:
оптовая и розничная торговля нефтепродуктами;
агропромышленный комплекс и розничная торговля;
банковская сфера (потребительское кредитование);
фармацевтическая промышленность и рынок аптечных услуг;
производство строительных материалов;
металлургическая промышленность;
химическая промышленность
Синдикат - предпринимательское объединение картельного типа, участники которого сбывают свои товары через единую торговую контору, которая может также осуществлять для участников синдиката закупки сырья.
Пример: алмазный синдикат «Де Бирс», сосредоточивший в своих руках реализацию практически всех добываемых в мире необработанных алмазов. Россия, так же, как и многие другие страны, вынуждена сотрудничать с этим синдикатом.
Пул – временная договорная форма предпринимательского объединения. Участники не утрачивают юридической самостоятельности. Пул создаётся для консолидации средств и минимизации рисков, а также для распределения полученных доходов в конце "пульного" периода. Пулы получили распространение в сфере страховых, торговых, биржевых, патентных и прочих услуг.
Пример: Российский Ядерный Страховой Пул (существует с 1997г).
ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ХОЛДИНГ (КОРПОРАЦИЯ)
Поле матрицы: централизация – имущественно-договорная система.
Модель: холдинги
Корпорация является разновидностью концерна.
Производственный коммерческий цикл разбивается на несколько относительно автономных этапов, каждый из которых выделяется в виде ДЗО.
В управляющей компании сосредотачиваются все функциональные службы, которые обеспечивают единство стратегии и управления ресурсами в холдинге.
УК разрабатывает для ДЗО стратегические показатели, назначает руководителей, составляет единые планы финансово-хозяйственной деятельности холдинга и добивается их исполнения в ДЗО.
Преимущества:
- Реорганизация компании в холдинг в кризисе может стать ключевым стратегическим решением. Оно определит новый алгоритм развития бизнеса.
- Стратегический уровень управления остаётся в УК. Это обеспечивает единство системы и определяет самостоятельность руководства ДЗО.
- Тактический уровень в системе холдинга становится стратегией для ДЗО. Это даёт гибкость и автономию в рамках стратегических показателей.
Недостатки:
- Появляется новая подсистема на уровне стратегий – корпоративное управление. Это усложняет взаимодействие между ДЗО, которые вынуждены общаться через УК. Языком общения становится корпоративное право, в рамках имущественных отношений и представительства в Собраниях акционеров и Советах директоров.
- Структура управления в ДЗО неполная, поскольку в ней отсутствуют подсистемы, которые отданы в УК. Это может ограничить предпринимательскую инициативу руководителей ДЗО.
- Вновь создаваемые ДЗО начинают свой бизнес-цикл, который будет не совпадать с бизнес-циклом холдинга. Это скажется на стиле управления, принципах командной работы, компетенциях сотрудников и т.п.
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ХОЛДИНГ (УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ)
Поле матрицы: централизация – имущественно-договорная система.
Модель: холдинги.
Инвестиционный холдинг – разновидность конгломерата. По сравнению с корпорацией, в инвестиционном холдинге больше свободы и децентрализации. Его преобладающая функция - это формирование портфеля долевого участия основного общества в дочерних, которые рассматриваются как инвестиционные проекты. Показателями эффективности являются окупаемость и прибыльность инвестиционного портфеля холдинга
В инвестиционном холдинге УК не управляет основной производственно-хозяйственной деятельности автономных зависимых компаний (АЗК). Они представляют собой самодостаточные и самоуправляемые бизнесы, со своими стратегиями и управленческими системами.
Управляющая компания владеет полностью или частично акциями (долями) в АЗК, влияет на них только в рамках корпоративного управления (участие в Собрании акционеров, Совете директоров, Ревизионной комиссии).
УК централизованно разрабатывает инвестиционную стратегию, управляет финансовыми средствами АЗК в рамках корпоративного расчетно-клирингового центра, обеспечивает общую экономическую безопасность всего холдинга.
Преимущества:
- Модель инвестиционного холдинга позволяет управлять не отдельными бизнес-циклами, а всей зоной стабильного бизнеса.
- Риски отдельных АЗК рассчитываются как инвестиционные, и учитываются в управлении рисками всего инвестиционного портфеля холдинга.
- Централизованное управление финансовыми потоками даёт возможность быстрого манёвра денежными средствами и не допускает их застоя.
- АЗК полностью самостоятельны на всех уровнях управления – от предпринимательского до оперативного.
Недостатки:
- Для создания инвестиционного холдинга нужно несколько бизнес систем, которые должны стать донорами ресурсов для новых проектов – финансовых, технологических, маркетинговых, информационных, кадровых и пр.
ТРЕБОВАНИЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ СТРУКТУР
При выборе той или иной функциональной структуры для конкретной компании следует учитывать непременные требования к ним:
1. Непротиворечивость.
Структурно-функциональная модель, которую разрабатывает команда управления, должна отражать логику бизнеса, а не субъективные пожелания участников, или чьи-то тактические схемы, или оперативные особенности. СФМ способствует эффективной реализации ключевого стратегического решения, а не противодействует ему.
2. Определение уровней управления.
В схеме СФМ должны быть чётко определены уровни:
- Предпринимательский,
- Стратегический,
- Тактический,
- Оперативный.
3. Распределение задач и функций.
Каждое подразделение в структуре компании должно выполнять однозначно определённые функции и обеспечивать исполнение ключевого стратегического решения.
4. Исключение дублирования задач и функций.
Не должно быть подразделений, выполняющих одни и те же задачи. Не должно быть одинаковых функций подразделений.
5. Распределение ответственности и прав.
Для того, чтобы подразделения могли выполнять функции, которые им вменены, нужно определить их ответственность за конкретные результаты и работы, а потом наделить правами, необходимыми для исполнения функций (именно в такой последовательности!).
6. Недопустимость двойного (множественного) подчинения.
У каждого подразделения в СФМ должен быть только один вышестоящий руководитель, который ставит ему задачи и контролирует исполнение.
7. До 7 подразделений в подчинении одного руководителя.
Психофизиологическая особенность человека заключается в том, что в поле своего оперативного внимания он может удержать не более 7 элементов.
ВАЖНО!: это требование относится к подразделениям (ролям), а не людям. количество человек в подчинении одного руководителя может быть и больше семи.
8. Человек не равен подразделению.
Подразделения в СФМ не имеют фамилии, имени и отчества. Это только набор функций, результатов и ответственности. Подразделение не делится на персоналии, его состав определяется ролями. В дальнейшем роли могут совмещаться, оставаться вакансиями, переводиться на аутсорсинг и т.д.