Зачем мы ходим на работу объяснять не нужно. Все работают за зарплату, чтобы питаться, одеваться, развлекаться и так далее.
А вот принцип, по которому мы выбираем работу и работаем в той или иной организации у каждого свой. У всех нас есть личные мотиваторы для выбора работодателя. Для кого-то это высокая заработная плата, для кого-то важным является местоположение или наличие командировок, есть еще карьерный рост, саморазвитие и много других факторов.
Мотивация у каждого своя!
Я хочу затронуть тему финансовой мотивации в отделе продаж на примере автосалонов.
За время работы руководителем отдела продаж и директором по продажам мне приходилось составлять мотивации для менеджеров отдела продаж автомобилей (новых и подержанных), менеджеров корпоративного отдела, старших менеджеров, руководителей отделов продаж автомобилей и финансовых продуктов, руководителей клиентской службы. Но не во всех организациях, где я работал была такая возможность.
При составлении мотивации я в первую очередь опирался на трудозатраты сотрудников, размер зарплаты конкурентов, минимальные и максимальные пороги выплат.
Основной принцип мотивации - это две морковки. Одна морковка спереди, другая сзади. Морковками были лучшие мотивации, по которым я сам работал продавцом и, в начале карьеры, руководителем отдела продаж.
Разработанная мной мотивация, как правило, не имела потолка, что очень часто вызывало критику моего босса или директоров дилерских центров. Иногда критика превращалась в истерику при виде начисленных зарплат не очень любимым ими сотрудникам. Когда какой-нибудь менеджер зарабатывал в районе 500-900 тысяч рублей, можно было не ждать команды сверху, а уже садиться за новую мотивацию, "более скромную".
При составлении мотивации я всегда опирался на задачи, которые помогала решать мотивация. Менеджер должен зарабатывать за все что продает. И зарабатывать продавец должен хорошо. Нельзя заставить продать что-то, заплатив за это три копейки.
Генеральные директора предприятий и управляющих компаний не очень-то хотят платить большие зарплаты, так как им за них нужно отчитываться перед собственником, который, как правило, не понимает сколько сил, времени, знаний потребовалось для достижения Превосходного результата.
Есть установка создать сбалансированную мотивацию без взлетов и падений. Обычно «сбалансированная" мотивация приводит к среднему результату. Баланс нужен для того, чтоб менеджер много не заработал, но сделал свой индивидуальный план. Почему-то топ-менеджеры на задумываются над тем, что если менеджеру не интересно перевыполнять планы, то он этого делать и не будет. А есть те, кто вовсе не выполняет план. В итоге, не выполняется план всего отдела. Получается, что кто-то должен перевыполнить план для достижения общего результата.
Но в «сбалансированной» мотивации не очень-то развита система Достойных поощрений за перевыполнение, иначе система уже будет не сбалансированной, а с «перекосами».
С подобными случаями высшее руководство справляется очень просто - поставить завышенный план, чтобы при не выполнении планов личных основной план предприятия был выполнен. В этом случае можно не доплачивать менеджерам, руководителям среднего звена, при этом выполнять свои задачи перед собственником. Приносить красивые отчеты и выпрашивать премии ласково повиливая хвостиком.
Схема конечно же рабочая, если в ней нет заоблачных, невыполнимых сотрудниками планов. Можно поставить план на одного менеджера продать автомобилей 20 за месяц. У вас в отделе работает 4 менеджера, в доступности всего 50 автомобилей, а план перед собственниками в бюджете 30 машин.
Все понимают, что индивидуальные планы все менеджеры выполнить не смогут и кто-то останется за бортом. Будет у менеджеров желание выполнить невыполнимое, когда переднюю морковку задрали так высоко, что достать нереально, а морковку сзади запихнули так глубоко, что невозможно двинуться с места?
И тут начинается самое интересное…
Варианты развития ситуации:
1. Менеджеры не выполняют план месяц, а может быть пару-тройку месяцев в надежде, что у руководства встанет голова на место, а после уходят искать новое место работы.
2. Менеджеры начинают работать на «один карман». В основном об этом знает их руководитель, а то и директор предприятия. Наколбасили они на один или два кармана, потом попилили бабки и все довольны. Фонд оплаты труда не превышен, сотрудники на местах, собственник доволен, что бюджет выполнен и он заработал много денег.
Это хорошо до поры до времени потому что собственник при появлении желания погрузится в бизнес, а это бывает довольно часто, спросит, а почему какие-то менеджеры не выполняют план? И летит задача сначала разобраться и поменять плохих менеджеров на хороших со стороны, потому что за забором стоит очередь из желающих выполнять невыполнимые планы.
В такой ситуации менеджеры часто остаются без защиты, так как руководителю проще найти новых, чем лишиться самому места или затеять спор с собственником.
В подобных организациях как правило текучка как менеджеров так и руководителей среднего звена, поскольку амбициозные планы ставят не только менеджерам, но и старшим менеджерам и руководителям отделов. А этим товарищам работать на один карман не суждено из-за того, что не бывает в одном отделе двух или более руководителей.
Есть много разных развитий ситуаций с завышенным планом, но это тоже может быть риском для высшего руководства. Постоянная текучка обязательно всплывёт и покажется странной для собственника. У него же хорошая, стабильная компания и значит сотрудники его должны быть благодарны ему, любить его, уважать и поклоняться, а они куда-то убегают... В таких случаях высшему руководству необходимо доказать собственнику, что амбиции нужно немного поумерить и выйти на стабильные средние показатели с маленьким, но стабильным ростом или развитием.
Стабильные показатели подразумевают стабильную мотивацию, чтобы собственник видел, что он платить мало и все работают в первую очередь за нематериальную мотивацию. Комфорт на рабочем месте, дружный, помогающий друг другу коллектив, в столовке не плохо кормят, да и работа рядом с домом. Все блага для работы.
Вроде бы все хорошо, но на практике это все ширма!
Есть хороший пример – компании, названия которых начинаются на Авто… и отделы трейд-ин практически всех компаний. Средние показатели, зарплаты тоже средние и ровные. Все всегда стабильно! Секрет прост, весь автобизнес знает, что упомянутые выше компании погрязли в коррупции. Распил скидок с клиентами, взятки за поднятие стоимости оценки автомобиля с пробегом, занижение показателей по доходам со сделок.
И в этом зачастую замешено все руководство. Так что, собственники, если у вас менеджер продает 10 автомобилей за 80 тысяч ЗП, значит вы не досчитываетесь 100-200 и более тысяч с каждого автомобиля. Для Москвы, если менеджер в среднем не зарабатывает 100-150 тысяч, руководитель отдела спокойно сидит на зарплате 100-130 тысяч и трейд-инщики ходят на работу менее чем за 200 тысяч, значит мимо кассы ушел не один миллион рублей.
Руководство на местах будет всячески соглашаться с любым решением собственника о том, как нужно работать, будет пытаться показывать только красивые таблички с красивыми результатами, обосновывать не простой рыночной ситуацией невысокие планы на месяц, год и т.д., в общем делать все, чтобы планы остались выполнимыми, за которые не нужно просить с собственника много денег, при этом оставить себе и сотрудникам возможность заработать столько сколько нужно.
Получается, что собственники бизнеса дают себя обманывать и поощряют кражу их денег.
Что бы понять сколько нужно платить менеджерам, нужно оглядеться по сторонам. Если в Москве для нормальной жизни требуется 150 - 200 тысяч рублей в месяц, значит менеджер в среднем должен зарабатывать эти деньги. Если у него нет возможности столько заработать официально, то он заработает их неофициально. Хочу отметить, что далеко не все менеджеры будут идти на преступление против компании в распиле скидок на автомобилях. У менеджеров должна быть возможность заработать эти деньги.
Работая руководителем, зная все аспекты продаж тех или иных услуг я составлял мотивацию для сотрудников таким образом, чтобы они могли заработать как можно больше на всем, что могли продать. Если продажа фин. услуг осложнялась внешним негативным фоном (в некоторых компаниях втюхивали клиентам ненужные им продукты с подделкой подписей в договорах и т.д.), то для продажи я использовал повышенный процент с этих услуг. Чтобы ВСЕ продукты продавались в большем объеме, менеджеру ставился план по каждому и при перевыполнении он получал еще и повышенный коэффициент.
Таким образом менеджер понимал, что ему все равно, какую именно услугу ему продавать, он за все получал хорошее вознаграждение, а при перевыполнении плана по всем позициям он становился «богачом». В абсолютных значениях зарплаты вырастали до 500 тысяч рублей и выше, что раздражало руководство, но эти большие абсолютные цифры всего на всего составляли не более 20% от дохода, который менеджер приносил компании. Сверхвысокие доходы, которые менеджер приносил компании высшее руководство замечать не хотело…
Прогрессивная мотивация приводит к высоким результатам и росту компании, а стабильная мотивация, как я уже писал выше, ограничивает результаты компании на уровне средних и лишает собственников права распоряжаться доходами, которые прошли мимо него, но не мимо его сотрудников.