Среди группы сослуживцев один сотрудник иногда может стать неформальным лидером, человеком, который решает проблемы и отвечает на вопросы. В результате большинство руководителей поручают этому сотруднику самые важные задачи и предоставляют ему наилучшие возможности для профессионального развития и роста.
Однако другие сотрудники того же подразделения могут быть не менее подходящими для роли лидера, и компании выигрывают, если позволяют большему числу сотрудников участвовать в лидерстве. Новое исследование, проведенное в Университете Миссури, предполагает, что организации, возможно, не используют других сотрудников в полной мере их лидерские способности, поскольку им не предоставляются такие же возможности для развития и продвижения по службе.
Энн К. Пенг, доцент Колледжа бизнеса Труласке, изучала, как сослуживцы внутри организации выбирают лидеров среди своих коллег, известных как неформальные лидеры. Опросив более 375 сотрудников из 63 магазинов, она и ее коллеги обнаружили, что не всем, кто мотивирован и способен руководить, в равной степени предлагается выполнять роль лидера. В процессе опроса Пенг спросила участников исследования, к кому они обращаются за руководством и мотивацией в трудные дни. Большинство ответили, что обращаются к одному и тому же коллеге, который выделил себя в качестве лидера.
Пенг сказал, что как только в коллективе создается определенная структура лидерства, она имеет тенденцию быть относительно стабильной с течением времени, и по мере формирования этой структуры ее трудно изменить.
"Это важно, потому что такая структура имеет тенденцию создаваться очень быстро и часто не является оптимальной", - сказал Пенг. "Если вы изначально не являетесь лидером в этой структуре, вы оказываетесь в невыгодном положении. Например, экстравертный человек с большей вероятностью быстро станет лидером, в то время как интровертный и не менее талантливый человек может этого не сделать. Тем не менее, групповая динамика, которую мы обнаружили, предполагает, что интровертный человек, несмотря на свой талант и мотивацию к лидерству, может быть менее востребован своими коллегами".
В конечном счете, исследование Пенга показывает, что у людей в этом сценарии будет меньше возможностей проявить себя в качестве лидера в рабочем подразделении, и что в дальнейшем этих людей будут реже продвигать по службе.
Исследование Пэнга также показывает, что этот феномен может затруднить для всех сотрудников ощущение включенности и возможности развития в качестве лидеров и потенциального продвижения на официальные руководящие должности. Это не только несправедливо по отношению к некоторым сотрудникам, особенно меньшинствам, но и, по словам Пенга, может негативно сказаться на производительности компании в целом.
"Организации выигрывают от индивидуальных инициатив, поэтому вы хотите поощрять всех своих сотрудников вести себя как лидеры", - сказал Пенг. "Это предотвращает возложение ожиданий от лидера, таких как выявление проблем и мотивация команды, на одного человека, и создает более здоровую и продуктивную рабочую среду".
Предыдущие исследования показывают, что люди выбирают лидеров на основе их производительности и способности достичь общей цели, но исследование Пенга показывает, что выбор лидера намного сложнее, чем просто тот, кто лучше справляется со своей работой.
По ее словам, чтобы повысить производительность труда в офисе и обеспечить проявление и развитие лидерских качеств у многих работников, руководителям важно помнить об этой групповой динамике и противодействовать тенденции опираться на одного человека, намеренно предлагая неблагополучным членам коллектива возможность проявить свои лидерские качества.
"Если вы хотите поощрять более здоровое лидерское поведение среди сотрудников, вам необходимо рассмотреть несколько тактик, которые могут повлиять на динамику отношений в коллективе, например, поручить кому-то, кто проявляет меньше лидерских качеств, выполнение конкретной задачи", - говорит Пенг. "Менеджеры должны приложить усилия, иначе ничего не изменится".
Не забудь подписаться на канал