Или можно ли увольнять хороших работников?
Всем известно, что согласно жизненному циклу жизни компании, например по Адизесу, рост фирмы подобен функции синуса, или синусоиде. Кто видел, тот легко представит этакую волну - то вниз, то вверх - как американские горки, взлеты и падения. Этот процесс очень похож на цикличность развития мировой экономики. В нем тоже давно доказана некоторая степень периодичности: каждые 10 лет нам грозит очередной экономический кризис. Правда, в отличие от математической функции синуса, которая является плавной и регулярной, и неважно в какую сторону по ней ехать - вперед или назад, с экономическими кризисами в макроэкономике дело обстоит несколько иначе. Вход в кризис обычно бывает довольно резким и жестким. А вот обратный процесс - восстановление - и выход на докризисный уровень происходит очень медленно и плавно. Выход из кризиса - очень сложный, мучительный и долгий процесс.
Экономика предприятия конечно дело другое - это микроэкономический процесс, однако, я предполагаю, что явления кризиса в макроэкономике и микроэкономике схожи. Но оба этих процесса, в отличие от синусоиды, описываются не двумя параметрами математической функции, а невероятным количеством параметров из реальной жизни, один из которых - вклад работы команды над оптимизацией компании в кризисный период. Тут выступает вперед и антикризисная стратегия, и сплочение руководства компании для беспощадного единодушного внедрения этой стратегии.
Как правило, методика вывода компании из кризиса достаточно стандартная. Она заключается в том, чтобы сбросить с себя балласт по всем направлениям: нерентабельные продукты, неэффективные каналы рекламы и маркетинга, слабые подрядчики, бесполезные площади и прочие активы. На профессиональном языке это называется ABC анализ, который заключается в том, что сегмент С можно просто убить, а сегмент В надо изо всех сил тянуть к сегменту А.
И конечно я не упомянул один из основных, чуть ли не самых главных инструментов - сокращение трудового коллектива. Для обычных людей этот инструмент является самым эмоционально существенным. В очень крупных компаниях, таких как Google, General motors и другие гиганты, массовые сокращения для обычного населения подобным стихийному бедствию, так как не всегда имеют системный характер и даже выглядят хаотично. Сокращают не просто людей, но целые подразделения, заводы и т.д., которые считаются неэффективными.
Однако, я хотел бы взглянуть на этот процесс несколько с другой стороны, а именно процесс увольнения людей в малых компаниях - микро и малый бизнес с численностью сотрудников до 100 чел. На первый взгляд для тех людей, которые подвергаются увольнению нет никакой разницы откуда и почему тебя уволили. Но я хочу продемонстрировать, что для малой компании это гораздо более тонкий и деликатный, и намного более жизненно важный процесс, чем для среднего и крупного бизнеса.
Малый и микро бизнес подобен бабочкам однодневкам. Сегодня они есть тысячами, завтра в живых остается с десяток. Через неделю - единицы. Чтобы понять насколько важен процесс подбора персонала и обратного процесса в малой компании, давайте вспомним аналитику. Как правило, в любой компании независимо от размера, существует несколько категорий сотрудников по уровню вовлеченности, мотивации, инициативности и профессионализма. А если быть очень конкретным, то есть люди, которые горят, есть те, которые тлеют, а есть люди с холодным сердцем, если вы понимаете о чем я. Я рассуждаю не об общечеловеческих качества, но о корпоративно важных сторонах человеческой натуры, без которых невозможно преодолеть жесточайшую гонку за место под солнцем в любой отрасли.
Так вот, в любой компании количество людей, которые максимально вовлечены в развитие бизнеса, горят и верят в успех и правильность ценностей, философии и стратегии, составляет всего несколько процентов. В разных источниках вы можете встретить разные данные, но здесь я для примера назову цифру в 3%. Эти люди по сути, если не по должности - топ менеджмент компании. Это могут быть учредители, директора, руководители отделов. В крупных компаниях эти люди могут быть заинтересованы в виде опционов - долгосрочных бумаг компании и другими инструментами финансовой и нефинансовой мотивации. Важно сказать, что в по настоящему крутых компаниях степень вовлеченности и веры этих людей не сильно зависит от рыночного уровня их мотивации в денежном эквиваленте. Эту информацию можно почитать в потрясающей книге-исследовании “Good to great” Джима Коллинза, где описаны факторы успеха самых ярких и крутых компаний, таких как Gillette, Kimberly-Clark и другие.
Следующий сегмент личного состава компании составляет тоже сравнительно небольшую часть от одной десятой до 30% людей. Цифры очень разнятся, но я думаю что это около 20% в среднем по больнице. Это надежные сотрудники, которые умеренно верят в политику и философию компании, проявляют инициативу в меру и не готовы сменить место работы при первом порыве даже в случае более выгодно финансового предложения.
И наконец, подавляющее количество сотрудников любой компании представляют из себя индифферентную массу. Это люди, которые просто отрабатывают повинность и получают ЗП. Для них трудовая деятельность не представляет большой ценности и основная жизнь проходит по выходным и после 6 вечера.
Конечно же приведенные мной здесь цифры и описания категорий довольно условны и имеют качественный характер, иначе говоря - очень грубые и примерные. Они зависят от сферы деятельности компании, от корпоративной культуры, территории присутствия, менталитета и т.д. Достаточно сравнить топовую IT компанию, например telegram Павла Дурова, где команда небольшая и очень вовлеченная с одной стороны, и сеть гипермаркетов Лента или любого другого сетевого ритейла России, где подавляющее большинство сотрудников - замотанные кассиры, грузчики, кладовщики и т.д. Рассказывать про уникальные корпоративные культуры типа Нетфликс, Пиксар, Вкусвилл даже не буду - читайте в книгах. Везде своя кухня.
Еще раз тезисно проговорим то, что для нас очень важно (вы увидите это далее по тексту). Топ менеджмент - это ваши генералы. От них вы ждете не просто инициативы и мотивации. Вы ждете глубокой вовлеченности, безоговорочной веры в успех и способности возглавить в будущем целые направления, например поиск новых маркетинговых площадок, выход на новые рынки, поиск и запуск новых площадей под ритейл или производство. Средний сегмент, надежные работники, способны хорошо выполнять свои функции, любят компанию. Однако не стоит ждать от них большой инициативы. Вряд ли они разработают новый регламент работы или пойдут в другой отдел выяснять, почему результаты совместной работы, например между продажами и маркетингом не очень эффективны. Кто из розничных продавцов готов погружаться в тематику того, почему на главном сайте не было вовремя опубликовано официальное заявление о выпуске нового продукта, что привело к срыву запуска продаж? Нечасто увидишь подобную инициативу.
И вот теперь на основании всего описанного выше, независимо от того, насколько грубые цифры я привел, можно провести умозрительный эксперимент. И я предлагаю проделать его вместе со мной. Давайте перенесем эту логику на микробизнес, который состоит из 50 человек и имеет средний годовой оборот в несколько миллионов долларов. По моим цифрам 3, 20 и 77 процентов, которые я привел выше, в этой компании дают нам следующие результаты. Первый сегмент, 1-2 человека, горят как сверхновые. Это видимо учредитель и директор, или что то вроде того. Второй сегмент, около 10 человек, надежные люди, и остальные 40 - просто отрабатывают человекочасы. А теперь давайте пойдем еще дальше и представим себе стартап, где работает 20 человек. Там дай бог, если есть 1 человек, который горит, пара более менее надежных ребят и 17 единиц балласта. Как вам такая математика?
И вот теперь, сделаем выводы из нашего мысленного эксперимента. В малой компании, которая только только встает с колен, отстраивает более менее рабочие связки бизнес процессов типа реклама - лиды - продажи и является крайне неустойчивой к внешним потрясениям рынка, насколько будет критично отсутствие супер инициативных людей и наличие вместо них обычных надежных работников?
Скажем прямо, в малой компании, если она хочет выжить, супер вовлеченными должны быть абсолютно все вплоть до упаковщика посылок! Люди - ваш главный и самый ценный актив. И не просто отдельные люди, а слаженная команда. Слабый сотрудник сейчас - это упущенная прибыль. Это годы бесплотных инвестиций в обучение, впустую потраченные часы на мотивационные лекции и т.д. На дистанции в три года хороший работник станет топ менеджером, а слабый останеться не прежнем уровне. И вы вместо того, чтобы с радостью делегировать своим надежным проверенным и прошедшим огонь воду и медные трубы ребятам, должны спустя три года идти на рынок труда и за серьезные деньги искать профильных специалистов, в первую очередь профессиональных менеджеров, на которых к тому же не всегда можно положиться. Как вам обзор на бизнес под таким углом?
И вот теперь мы можем ответить на главный вопрос, заданный заголовке. Можно ли увольнять хороших работников? К сожалению, это нужно делать! Это жизненно важный процесс. Более того, даже крупным компаниям необходимо регулярно проводить оздоровительные чистки. Что уж говорить про рыночную мелочь. Без постоянной карусели рекрутинга-уволнений, вам не удастся взрастить по настоящему крутых сподвижников, которым вы в будущем доверите совместное управление компанией, поделитесь акциями или долей и сможете положится на них как на самих себя.