Как мы с вами выяснили на предыдущих шагах, программа — это путь пользователя из точки А в точку Б или, другими словами, путь из пункта А в пункт Б. Наша с вами задача на этом шаге этот путь спроектировать, и здесь я имею в виду не содержание, как может показаться на первый взгляд. Путь включает в себя расстановку контентных единиц в определённой последовательности, логику, дизайн эмоционального пути, воронку программы, процедуры входа и выхода из программы, контрольные точки и соотнесение программы с бизнес-процессами компании.
Так иногда бывает, что обучение сводится к назначению какого-то курса и теста для проверки знаний на корпоративном портале. Безусловно, так проще и быстрее. Но эффективно ли это?
Что будет, если пропустить этот шаг
Ограничусь небольшим списком рисков, которые в той или иной степени и комбинации могут возникнуть, если пропустить этот шаг:
- нет чётких критериев входа в программу, в неё попадают сотрудники с различным опытом и компетенциями, кому-то она кажется простой и банальной, а кому-то слишком сложной. Как итог получаем неудовлетворённость сотрудников;
- нагромождение проверочных тестов как самого простого способа убедиться, что сотрудник прокликал обучение осмысленно. И, как следствие, страх перед тестированиями или списывание, которое распространено среди линейного персонала в крупных компаниях;
- выгорание сотрудников от большого объёма информации в программе или большого количества программ в целом. Обучение для них становится обязанностью, и они проходят его для галочки. Также выгорание может быть связано со сжатыми сроками прохождения, отсутствием поддержки и обратной связи в процессе обучения;
- несвоевременность обучения, то есть асинхронность с внутренними процессами компании. Например, обучение стратегическому планированию в феврале, когда цикл планирования в компании ноябрь–декабрь. Или запуск обучения в высокий сезон, когда сотрудники и так работают на пределе возможного. Или ещё один пример: запуск программы адаптации сразу после того, как компания еле пережила ежегодный пик набора сотрудников. Также к несвоевременности относятся любые другие запуски компании, которые могут отвлечь внимание от глубокого изучения темы. Например, вся компания готовится к выпуску нового продукта на рынок или запускает большую внутреннюю коммуникационную кампанию;
- несоответствие программы уровню развития сотрудников. Сюда относятся чересчур жёсткие рамки программы или, наоборот, слишком гибкие. Для каких-то групп сотрудников контроль/баллы/галочки важны, так как являются частью премии или возможности повышения. А какая-то группа сотрудников руководящей роли вполне самостоятельна, способна управлять своим временем и относится к обучению с должным уровнем внимания. Если программа не соотносится с уровнем, вас могут ждать комментарии вроде: «Ну что за детский сад», «Я не понимаю, зачем мне это обучение» или «Вы мне скажите, что нужно сделать, я сделаю».
Задачи
Все перечисленные ниже задачи выполняются не последовательно, т. е. одна за другой, а параллельно. Так как этот шаг требует от вас множества решений, вам необходимо держать в голове их все одновременно и, что называется, жонглировать. По итогу работы на этом шаге у вас получится понятный и логичный путь пользователя. Он должен получиться и в таблице (уверяем вас, работать в таблице гораздо удобнее, чем в Word) и нарисованным в презентации на одном слайде. Предвосхищая ваши вопросы, сразу скажу, да, рисовать обязательно. Ведь на одном слайде человеку, не погруженному также как и вы (ваш руководитель), будет проще понять всю логику, которую вы закладываете.
1. Создание воронки программы.
Здесь целый ряд вопросов, которые вам нужно решить. При их решении отталкивайтесь от бизнес-процессов компании, запросов бизнеса и целей программы, которые вы писали на шаге 2.
Вопросы для решения:
- обязательная программа/факультативная/по желанию;
- каким критериям должен соответствовать сотрудник чтобы попасть в программу. Например, достижение определенных показателей, стаж в должности, выполнение определенного критерия, конкурсная программа и пр.;
- сколько людей входят в программу т.е. ограничена ли у неё ёмкость. Например, вы знаете что регион может сопровождать качественно до 100 человек в квартал, соотнесите это с бизнес целями и прикидываете какой процент погрешности будет в первые 2-3 запуска (погрешность – то, что может снизить проходимость без потери качества);
- как люди попадают в программу: ее назначает руководитель или HR, сотрудники подают заявки, назначается автоматически и т.д.;
- частота запуска программы: разовая, регулярная, или доступная для прохождения в любой день;
- доходимость: как и по каким критериям пользователи отсеиваются во время программы; что происходит с отсеившимися; что происходит с теми, кто застревает на каком-либо из этапов (как отслеживаете, как поддерживаете), что считается успешным завершением программы (кем считается: платформой или есть человек, который принимает решение, критерии завершения).
2. Синхронизируйте программу с бизнес-процессами компании
– т.е. какие процессы внутри компании влияют на вашу программу и как она может в них встроиться. Например, если вы готовите онбординг программу, у вас в компании наверняка есть определенные процедуры отбора и процессы с этим связанные. Возможно, что детально рассмотрев этот процесс вы решите, что часть программы вы перенесете еще на период финального отбора кандидатов. Учитывайте здесь также внутренние циклы компании, если это для вас релевантно.
Читайте далее в части 2.
----
Шаблон таблицы для создания корпоративной образовательной программы - здесь.
<<< Создание структуры программы ЧАСТЬ 2
Создание пути пользователя ЧАСТЬ 2 >>>