Команда, коммуникация, коллаборация: о том, как переориентирование бренда на внутренние ценности способствует развитию бизнеса – совладелец italy&co Михаил Соколов.
Какова глобальная разница между прежней italy group и той компанией которая называется italy&co?
«Co» – это совершенно новая модель управления, это переход от жесткой иерархической структуры к идее внутреннего партнерства. «Co» – это кооперация, коллаборация, компания в широком смысле и на всех уровнях. В глобальном смысле новая структура основана на принципах сотрудничества и личного роста внутри компании.
Что было триггером этих изменений?
За последние три года наша компания действительно качественно изменилась, многие в подобные трансформации не верят, поскольку они находятся вне привычного бизнес-поля, для нас же главное, что концепция действительно работает. В данном случае трансформация идеологии компании произошла через трансформацию лидера, меня. Пять лет назад я пошел учиться в бизнес-школу Сколково, у меня появился наставник – автор концепции интеграционного менторинга Геннадий Станкевич. Под его руководством сформировалась моя новая идеология – миссия, видение, ценности и принципы. Также определилась и конкретная временная перспектива, внутри которой я задался целью эту идеологию воплотить в жизнь.
Мне нужен был своего рода спортзал для ума
С каким запросом Вы пошли учиться в Сколково?
Мне нужен был своего рода спортзал для ума. В процессе обучения случилась моя личная внутренняя трансформация, я провел инвентаризацию всех своих ценностей, выявив какие их них актуальны, а какие требуют пересмотра. Хотелось научиться грамотно управлять собой, своим временем, ресурсом и отношениями, узнать себя, чтобы затем улучшить и рабочие навыки. История на первых порах началась с личной трансформации. При этом мой бизнес-партнер Тимур Дмитриев и Вера Лисун, которая является CEO компании italy&co, вскоре разделили эту идеологию, распространив ключевую идею уже в масштабе всей команды, что дополнительно утвердило меня в правильности нового подхода.
К чему привели эти новые знания в масштабе компании?
Я решил пересмотреть внутреннее устройство, сформировавшееся за 12 лет работы компании, взглянуть на корпоративную культуру под другим углом. Та технология, которую я захотел внедрить в работу компании – это менторинг. Суть метода в переходе от непосредственного управления бизнес-процессами к созданию сообщества людей, которые внутри проекта развивают свои таланты и наращивают активы. Совместно с командой Геннадия Станкевича мы сформулировали новую идеологию работы, которая базируется на тех же постулатах, что и личная моя идеология. Из классической, навязываемой, корпоративная культура компании превратилась в более естественную. Новый подход же заключался в совместной работе с каждым членом команды над созданием этой культуры. Сегодня любой член команды может обратиться к руководителю любого уровня с вопросом, идеей или предложением. Для записи на сессию менторинга мы создали даже специальный внутрикорпоративный бот, а каждый топ-менеджер одновременно является ментором для целого ряда сотрудников.
Как внутри компании были восприняты эти изменения?
При устоявшемся стиле работы любые изменения даются непросто. При этом очевидно, что любой успешный бизнес основывается на правильно выстроенных отношениях с людьми, это фундамент. Процесс и продукт идут следом. На это мы и сделали ставку. Начиная с себя, с руководства компанией, мы вовлекли в систему менторинга еще 12 топ-менеджеров – проговаривали и развивали идеологию, изучали развитие человека как личности, выявляли точки роста для каждого.
Любой успешный бизнес основывается на правильно выстроенных отношениях с людьми, это фундамент
Каков прогресс от внедрения новой стратегии управления и взаимодействия внутри команды?
Моей основной задачей является развитие коллективного интеллекта, когда команда синхронизирована, четко представляет свои цели и задачи, а наибольший эффект достигается через предельное понимание каждым сотрудником своей роли. В больших компаниях часты случаи внутренней бюрократии, разобщенность отделов и борьба между ними. Так фокус внимания смещается с общего дела в сторону противостояния. То, что нам удалось получить от работы в новом формате – инициатива и ответственность. От дивизионной структуры управления бизнесом мы перешли к матричной, где сильны горизонтальные связи и всегда актуален диалог. Существенно улучшился микроклимат в команде, сама среда стала более благоприятной и легкой за счет того, что каждый находится на своем месте в соответствии и с собственными ожиданиями и планом развития компании. Мы начали обращать куда больше внимания на личностные и лидерские качества каждого сотрудника, которые порой превалируют над квалификацией.
Какие цели сегодня ставит перед собой компания?
Сегодня мы акцентируем внимание на управлении впечатлениями всех людей, которые соприкасаются с компанией, будь то гости или сотрудники. Другим важным аспектом является смещение фокуса внимания на людей внутри компании с тем, чтобы они развивались в профессиональном русле и ощущали себя счастливыми. Все большее значение приобретают качество жизни, повседневные эмоции, ментальное здоровье. Еще одна цель – управление талантами. Мы нацелены на выявление индивидуальных талантов каждого члена команды и их развитие. Сейчас создается специальная группа внутри коллектива, которая будет непосредственно заниматься «подсвечиванием» наиболее выраженных компетенции сотрудников. Нам важны долгосрочность и надежность взаимодействия внутри компании, потому мы стремимся растить профессионалов для себя самостоятельно. Так italy&co перестала быть кузницей кадров для других компаний, а сотрудники перешли в позицию партнеров.
Смещение акцентов связано с общей турбулентностью текущего периода?
Те или иные события всегда сказываются на бизнесе, каждому из нас есть о чем беспокоиться и у каждого причина своя. Борьба с тревожностью сегодня для многих в приоритете. Рестораны – в нашем понимании – являются местом психологической разгрузки и получения эмоциональной энергии. В сложные моменты важно находится в кругу близких по духу людей, оказывать и получать поддержку, включать все органы чувств по максимуму, чтобы понимать – жизнь продолжается. Потому ресторан – это не только про еду, возможность сходить в ресторан и получить эмоции удовлетворенности является важной составляющей социальной жизни человека. Наша миссия – привносить в жизнь людей стабильность. Мелочей в данном случае быть не может: важна коммуникация на всех уровнях, обстановка вокруг, свет и музыка, подача блюд и, конечно, сам вкус. Это и есть управление впечатлениями. Мы заботимся о наших гостях, потому и персонал должен быть в ресурсе, в понимании того, что, как и для кого делается и зачем это нужно самим сотрудникам.
Как отразились события 2020-2022 годов на ресторанном бизнесе?
Очевидно, что бизнесу стало намного сложней зарабатывать, себестоимость возросла. Мы завязаны на логистике и поставках. Действительно, есть сложности с поставками определенных продуктов и вин. Но хорошие новости заключаются в том, появились новые поставщики внутри страны, акцент сместился на использование локальных продуктов (сыров, мясных деликатесов, овощей), появились и достойные вина. Мы диверсифицировались.
Изменились ли сами гости, их запросы за 12 лет работы ресторанов italy&co?
Мы вырастили целое новое поколение гостей – это дети тех, кто из года в год посещает наши рестораны. Это большая честь для нас. Это значит, что нам удалось, создав собственные традиции и ритуалы, передать их дальше.
Но если взять, созданный вами праздник большого итальянского застолья Spagettata, можно утверждать, что вы всегда продавали в первую очередь эмоции?
Мы на этом сознательно не фокусировались, поскольку ресторанный бизнес лично я всегда воспринимал не как работу, а как ремесло и образ жизни, приносящий радость. Я сам нахожусь в ресторанном мире с пеленок, будучи представителем сферы гостеприимства в третьем поколении – мой отец совершил три кругосветки будучи барменом, мама работала официанткой… У меня были периоды работы на интуиции, знании внутренних процессов, драйве, была и работа по бюджетам, критериям эффективности и планам продаж. Сейчас произошел переход на новый уровень, который заключается в уже осознанном управлении создаваемыми эмоциями и впечатлениями. Моими, команды, гостей. Это очень интересный путь и, я надеюсь, он интересен всем, кто работает в italy&co. Мы в определенном смысле семья с понятным распределением того, что называется life-work balance.
Мы вырастили целое новое поколение гостей – это дети тех, кто из года в год посещает наши рестораны. Это большая честь для нас
Какие еще ключи вы используете внутри команды для создания и упрочения корпоративного духа, культуры?
У нас есть свой литературный клуб, где мы периодически собираемся и обсуждаем интересные книги, делимся мыслями, идеями. Это очень комфортный инструмент для синхронизации внутри компании. Для топ-менеджеров компании крайне важно разделять задачи на стратегические и операционные, развивать каждого члена команды личностно и внутри коллектива.
Какие глобальные цели на горизонте планирования в 10 лет поставлены перед компанией и командой?
Наша цель не обусловлена открытием определенного числа новых ресторанов, цель скорей в эффективном управлении уже созданным бизнесом с фокусировкой на людях. Говоря о настоящем времени, мы считаем, что сейчас именно тот момент, когда важно развиваться внутри страны, используя весь накопленный опыт и рассматривая длительное стратегическое партнерство для новых проектов по регионам. Мы нацелены не на масштабирование проектов, а на качественную реализацию, воплощение знаковых концепций. Ресторан – это одновременно технологически сложный объект и живой организм, потому в отношении каждого человека в команде для нас важно то, что он пришел не просто в успешную компанию, он пришел к нам в italy&co.
Беседовала Наталья Максимова
