Естественное движение любого бизнеса или компании в прогрессе, развитии, увеличении прибыльности. Занятию более масштабного места в своей нише. Побеждает в этой гонке та компания, в которой менеджмент действует энергично и разумно. Та компания, которая имеет на это инвестиции и конкурентные преимущества. Как правило, это компании, которые будучи региональными добились успеха в своем регионе и приняли решение о экспансии в другие регионы или по всей федерации.
Какие проблемы ожидают функцию безопасности, при таком развитии?
Остановлюсь на нескольких проблемах:
1. Финансовые проблемы:
При переходе в крупный бизнес необходимы более значительные инвестиции в функцию безопасности. Если раньше в компании в функции безопасности работал один человек, так называемый «начальник службы безопасности», то при масштабировании функции СБ, придется находить специалиста в каждой новой локации. Если раньше один сотрудник показывал, что он «закрывает» все риски, то с каждым новым филиалом эти риски умножаются на два. Бюджет на технические средства охраны и безопасности возрастает. Таким образом, придется нанимать специалиста, отвечающего за все технические средства. Превратить функцию безопасности в централизованную, с одним руководящим центром в головной компании. Как правило, компетенций «начальника службы безопасности» не хватает. Он приглашался и работал для одного функционала, а создать и руководить сложной системой масштабированной структуры функции его знаний не хватит. Таким образом, придется пересматривать окладную часть сотрудников и менеджмента функции безопасности. Это всегда увеличение ФОТ. Профессиональные руководители всегда стоят дорого. Так мы подошли к следующей проблеме.
2. Недостаток квалифицированных сотрудников:
При переходе в крупный бизнес необходимо увеличивать количество сотрудников и привлекать более квалифицированных специалистов. Но эта задача может оказаться трудной из-за ограниченности рынка труда. Если рассмотреть более внимательно эту проблему, то мы увидим, что сотрудники которые еще вчера справлялись со своими обязанностями в одной локации не могут физически охватить несколько локаций. Возникают проблемы в передаче информации, коммуникациях между функциями бизнеса, оценке и реагированию на неизбежно возникающие проблемы. Это касается любой функции в период становления крупного бизнеса. «Палочкой выручалочкой» в таком случае, является создание бизнес-процессов и регламентов. Но, вчерашние сотрудники из малого бизнеса, не имеют опыта в этом нелегком деле. Они никогда до этого не создавали свои бизнес-процессы. Не описывали их. Данный функционал прерогатива специалистов более высокого уровня. В регионах, например, таких специалистов очень мало. Если до развития компании генеральный директор или руководитель определенного процесса находился в одном помещении с исполнителями процесса, и мог сразу подсказать, как делать надо или не надо и ценность оперативности передачи полезных сведений до исполнителя была конкурентным преимуществом Компании, то при масштабировании или увеличении объемов, он лишен такой возможности. Значит, конкурентного преимущества уже не будет. При масштабном и удаленном бизнесе таких специалистов держать в каждом помещении очень дорогое удовольствие. А работать дистанционно и читать мысли исполнителя, а также контролировать сквозь расстояния и время невозможно. В функции безопасности эта проблема ощущается еще острей. Дело в том, что многие представители силового блока полагают, что в бизнесе, также как и в государственном аппарате, вся работа функции безопасности бизнеса состоит в поиске и задержании преступника который совершает преступления работая в компании. В реальном и крупном бизнесе такой подход является скорее исключением. Очень невыгодно и затратно держать сотрудников и платить им заработную плату только за то, что они в нужный момент, дождавшись совершения преступления кем-то подключат свои знакомства. Преступления совершаются очень редко, а ФОТ тратится ежемесячно. Переключение стратегического понимания на работу с рисками и операционными процессами в бизнесе, а так же на прогнозно-аналитический метод работы требует отдельного подхода. Например, приглашенного специалиста в этой отрасли для проведения обучения. Или найм профессионала с подтвержденным бэкграундом в формировании стратегии функции безопасности. Это всегда дорогое удовольствие, но затраты оправданы. Таким образом, мы подошли к следующей проблеме при переходе бизнеса из одной категории в другую. Эта проблема – менталитет.
3. Менталитет мышления.
Как правило, в небольших компаниях, при росте бизнеса, сотрудники не понимают возрастания нагрузки на каждого специалиста. Если раньше свои обязанности каждый выполнял в полном объеме, то теперь нагрузка непонятным для него образом увеличивается. Оклад и заработная плата остается прежней, а работы становится больше не по прихоти менеджмента, это объективная реальность. Бизнес, не имея правильной стратегии на развитие, без понимания бюджета получает «кассовый разрыв» в ранее сформированных бюджетных кампаниях. Происходит это по простой причине. Специалистов по развитию бизнеса в штате Компании нет. Каждый акционер, вполне понятно пытается сэкономить на таких специалистах и полагает, что если ему по силам было создать свой бизнес, то масштабировать и подавно. Команда вчерашних специалистов начинает сталкиваться с новыми вопросами, на которые у них нет ответа. В какой-то момент логика побеждает, и в компанию начинают приглашать специалистов более высокого уровня, с соответствующим опытом. Но желание тратить деньги вполне естественно ограничивается бюджетом и внутренним состоянием акционера/собственника. Рядовой менеджмент и линейный персонал не понимают, почему вдруг приглашается новый руководитель, который получает в разы больше, но, по их мнению, занимается полной ерундой. «Сидит в кабинете в своем компьютере» - прямая речь от участников диалога. Линейный персонал и старая команда, не могут адекватно оценить масштабы работы функции. У них нет опыта масштабной работы. Они идут эволюционным путем, а как показывает практика, эволюционный путь – долгий. Таким образом, в полной мере проявляется эффект Даннинга – Крюгера. Иногда доходит до прямого саботажа выполнения указаний таких руководителей. Начинают создаваться временные союзы «дружбы против этих понаехавших». Учитывая, что как правило, круг общения акционера или собственников бизнеса пересекается с бывшей командой, с которой бизнес создавался, то вокруг «приезжих» начинает формироваться негативный фон. В ход идут слухи, выдуманные факты, всевозможные «подставы». Искаженная информация доходит до лиц принимающих решения и как итог, смена приглашенного профессионала. Таким образом, команда, которая призвана увеличить эффективность бизнеса в переходный период, меняется на другую. Все программы развития объявляются ложными и вся процедура повторяется. Многие компании так и находятся в этой стадии десятилетиями. Основной бизнес дает подпитку на эти процедуры, но компания остается на прежнем уровне, так и не совершив прорыва и перехода.
Функция безопасности бизнеса, не исключение. Более того, иногда пользуясь близостью к акционеру, функция СБ является инициатором травли «дорогих» специалистов. Если же в функции безопасности изменен подход в работе с «постфактум», на «пробизнес» и у руководителя функции безопасности есть понимание стратегии развития компании, то эта функция может выступать защитником более прогрессивных моделей предлагаемых «приезжими» профессионалами. Так мы переходим к следующей проблеме – стратегии Компании.
4. Проблемы с изменением бизнес-модели:
Переход в крупный бизнес может потребовать изменения бизнес-модели компании и пересмотра текущих стратегий. Функция безопасности компании это вспомогательная функция бизнеса. Если в компании принята стратегия развития, то функция безопасности может и должна предложить поддерживающую стратегию развития и работы функции СБ. Все вышеперечисленные проблемы и те которых я не коснулся, поддаются логике. Они могут быть отражены в стратегии функции на определенный временной промежуток. Методы закрытия этих рисков вполне обычны и понятны. Затратная часть, поддается оцифровке. Основная проблема в понимании – куда движется Компания, и чем функция безопасности может помочь. Эта проблема решается тем, что при разработке стратегии Компании руководитель функции СБ принимает непосредственное участие в создании стратегии. Не занимает отрешенное положение в бизнес сообществе, а участвует в разработке. Необходимо «быть в теме», давать рекомендации и понимать возможность выполнения всех пунктов. Это сложно. Без определенного менталитета, культуры и образования – практически невозможно.
Рассмотренные проблемы, не являются полным перечнем тех проблем, что ожидают Компанию при изменении статуса. Они лишь те, которые на мой взгляд являются одними из самых сложных. В своей статье я не предлагаю методы решения этих проблем, по одной простой причине – это прерогатива тех проектных команд, которые должны создаваться для переходного периода. Об этих проблемах достаточно, просто знать в начале пути, что позволит их избежать. Так же, на мой взгляд, функция безопасности Компании может оказать серьезную поддержку в преодолении переходного периода.
Спасибо подписчикам, за идею к написанию этой статьи!
#безопасностьбизнеса #корпоративнаябезопасность #sbprobiz #ICSA
