В зрелых бизнесах маркетинг все больше сращивается с HR службой, так как все очевиднее становится многим управленцам, что успешная коммуникация с клиентом — это следствие внутренней коммуникации в компании.
Чем лучше и быстрее происходит качественный обмен данными между продажами, производством и маркетингом, тем яснее для каждого сотрудника его влияние на прибыль, а не только на локальные KPI. Тем быстрее компания получает обратную связь от клиентов, тем быстрее вносит коррективы в продукт, и тем быстрее находит новые ниши и рынки.
Часто в компаниях либо сильно преувеличивают, либо сильно преуменьшают роль маркетинга. В первом случае считают, что он ответственен за прибыль, во втором за генерацию заявок. Он, безусловно, влияет на прибыль и отвечает за привлечение заявок, но главная его функция заключается в коммуникации, а именно в том, как компания создает ценность и транслирует ее клиенту. Если компания сосредоточена только на том, как “поднять продажи”, “увеличить поток заявок”, то рано или поздно она столкнется с насыщением рынка и конкурентами, которые тоже умеют продавать и увеличивать рекламные бюджеты.
Мне кажется, мы часто упускаем важный момент, что мы как вид преуспели именно благодаря коммуникации, языку и систематизации информации.
Но качественная коммуникация (внутренний маркетинг) не означает просто наличие “нетоксичных” и “открытых” сотрудников (хотя это тоже важно), а связана с тем, как формулируются задачи и технические задания в компании, как решаются проблемы, какие цели ставятся и насколько они понятны всем участникам.
Качественная коммуникация избавляет бизнес от необязательных действий и ненужных экспериментов, так как в компании умеют не только “попробовать”, но и “подумать”.
Внутренний маркетинг, при должном внимании к нему, позволяет сформулировать, как мы хотим осуществлять обмен информацией, что высвобождает управленца от участия в большинстве бизнес-процессов. Более того, многие процессы выстраиваются без его участия. Управленцу не нужно выяснять, кто виноват – «маркетинг» или «продажи» – в снижении роста выручки, так как команда сама умеет искать системные проблемы и устранять их на тех участках, где они ответственны, и формулировать проблемы для руководства, где их компетенции или возможности ограничены.
Чем раньше компания начнет работать с внутренним маркетингом, тем ниже будут ее риски на долгой дистанции, так как на каждом этапе она будет минимизировать количество лишней информации, и тем плавнее она будет переходить к последующим этапам роста. Доказательством того, что это работает, является еврейский народ, который на протяжении тысячелетий систематизирует данные и выживает при любых обстоятельствах и государствах. Данный феномен подробно описывает Талеб в «Шкуре на кону», акцентируя внимание на выживании, которое является основным критерием для бизнеса.
Что я наблюдал во многих бизнесах?
• Каждый отдел собирает свои данные, и часто отдел продаж не особо беспокоится о том, как исполнен заказ, так же, как и маркетинг, то есть потери клиентов на долгой дистанции часто не учитываются.
• Маркетинг взаимодействует с продажами на уровне "качества заявок", а не на уровне клиентского опыта.
• Компании предпочитают нанимать узких специалистов, тратить деньги на эксперименты вместо того, чтобы потратить их на формирование технических заданий.
• Планы спускаются от руководства, что радует сотрудников, так как их ответственность за выполнение этих планов переносится на руководство. И часто планы — это хотелки, которые создаются на основе данных за прошлый квартал или год, но они не учитывают риски (а мы видим, что они есть, эти самые черные лебеди, и их много) и часто упускают возможности.
• Компании отдают предпочтение микроменеджменту, планеркам, а не стратегии и упускают возможности и целые рынки.
• Компании недооценивают роль систематизации информации/данных в компании и проигрывают на длинной дистанции IT-гигантам, хотя имеют больше возможностей вывести на рынок нишевый продукт, способный захватить рынок.
В одном из интервью у Галицкого (основателя Магнита) спросили, как ему удается управлять такой огромной компанией, на что тот ответил: "Достаточно научиться управлять тремя людьми, а дальше дело техники". И это еще одна иллюстрация важности внутренней коммуникации и того, что она является основой всего, а остальное - дело техники. Ведь, если посмотреть, мы худо-бедно научились внедрять технологии, успешные практики и инновации, но еще не все научились договариваться.
Жуду вас на канале "Бизнес Зрелость", где рассказываю о маркетинге для руководителей: https://t.me/business_adult