В жизни точно есть два вопроса, на которые никогда не будет однозначного и правильного ответа
1️⃣ Что появилось раньше - яйцо или курица?
2️⃣ Нужно брать сначала менеджера по продажам или РОПа?
Про яйцо и курицу мы не будем спорить, по 2 вопросу я выскажу свою позицию.
Вариант 1. Сначала берем руководителя, который соберет отдел, установит все процессы и выдаст ожидаемый результат.
➕:
Задача собственника сводится к минимальному объему действий – найти и договориться с человеком, который сделает все
➖:
1. Время получения результата.
Надо понимать, что, нанимая руководителя, который будет формировать свою структуру, мы получаем достаточно длительный цикл получения результата, так как цикл найма и стандартизации работы займет 3-6 мес.
2. Ошибка с наймом руководителя
На этапе найма мы не можем на 100% учесть следующие факторы:
- сможет ли звезда – руководитель принять действующие стандарты и требования собственника (компании);
- сможет ли звезда – руководитель выполнить принятую им задачу по формированию отдела, стандартизации работы, получения от его подразделения планового результата
3. Сотрудник принадлежит тому, кто его нанял
Есть вероятность получить руководителя, который может шантажировать или выйти из компании со своим отделом. Читая резюме руководителей, можно увидеть фразу: «прейду со своей командой», это значит, что руководитель считается собственником своего отдела, зачастую созданного не за его деньги, а за деньги бизнеса, в котором у него было право создания отдела
Когда данный вариант применим:
1. Если у собственника нет компетенции самостоятельно создать отдел, став для него (на 3-6 мес.) руководителем
2. Если собственник принял решение о заводе в компанию сильного руководителя, способного взбодрить действующую систему управления
3. Когда собственник нанимает руководителя, у которого есть опыт работы в данной нише, и у него есть своя «записная книжка» (клиентская база), которая может дать быстрый финансовый результат
4. Когда собственник понимает риск ухода руководителя с командой и минимизирует данный риск через выстраивание с сотрудниками отдела коммуникации, которая позволит ему сделать сотрудников частью компании
5. Когда собственник понимает свои финансовые и репутационные потери от ошибки найма руководителя, у которого не получился результат
Вариант 2. Сначала берем менеджера / менеджеров, которыми управляет собственник, готовя себе замену (преемника)
➕:
1. Нанимая менеджеров – исполнителей, проведя короткую адаптацию и погружение в продукт, компания может достаточно быстро получить работу с клиентами (партнерами)
2. На этапе собеседования необходимо определить управленческий потенциал, нанимаемых сотрудников. При одновременном найме двух – четырех менеджеров по итогу испытательного срока (2-3 мес.), если не ошиблись при найме, можем получить преемника, которому передаем управление отделом
3. Назначение руководителя из менеджеров показывает, что в компании возможен карьерный рост
4. Выращенный руководитель имеет высокую степень лояльности к компании.
➖:
1. Если собственник не имеет достаточной компетенции в создании конкретного отдела и управлении им, то лучше не тратить время на создание того, что не будет работать
2. Доморощенный управленец очень редко делает прорыв, так как он повторяет то, чему его научили в компании. У доморощенного управленца очень высокая лояльность, но низкая насмотренность, так как нет опыта работы в других компаниях
Когда данный вариант применим:
1. Когда советник имеет достаточно компетенций и может выполнить роль руководителя отдела
2. Когда компании нужно удержать то, что есть и не нужно ничего менять в системе управления
Вариант 3. Найти наставника, который поможет собрать и выстроить работу отдела.
Данный вариант работает хорошо, если вы в наставники берете знакомого вам профессионала, который совместно с вами под вас создает работающий отдел
❗️Всегда есть выбор и выбор зависит только от собственника, так как только собственник оценивает все риски и определяет вариант развития своей компании.