Бюджетирование используется в регулярном менеджменте в качестве инструмента по управлению затратами и контроля платежеспособности бизнеса. Даже если вы раньше не составляли бюджет на год, то никогда не поздно всерьёз заняться этим вопросом. В процессе — «перетряхнуть» все расходные статьи и заложить целевые показатели.
Бюджетирование — это процедура составления финансового плана на определённый период времени. Чаще всего составляют годовые бюджеты, которые являются основанием для составления ежемесячных планов.
Бюджетирование — это тактический план по достижению стратегических целей компании, поставленных собственниками, и координация работы разных отделов компании.
Методы бюджетирования
Существует традиционный метод бюджетирования, при котором план следующего года отталкивается от цифр прошлого периода. При таком методе бюджетирования компании обычно спокойно относятся к росту расходов в рамках инфляционных ожиданий.
Сейчас более актуален Метод нулевого бюджетирования, или Zero cost budgeting (Zero based budgeting), — метод, при котором все расходы должны быть обоснованы и вновь утверждены для нового периода.
Бюджетирование с нуля начинается с предположения, что все бюджеты подразделений должны быть созданы как впервые. Это очень жёсткий подход, поэтому позволяет избежать расходов, от которых можно отказаться. Этот метод особенно полезен, когда существует острая необходимость в сокращении расходов или когда компания переживает серьёзный экономический спад.
💡 Читайте также: Финансовая стратегия успешного бизнеса — показатели и порядок годового планирования
Типы бюджетов
Существует несколько типов бюджетов:
- Функциональный бюджет или бюджет финансового показателя. Например, бюджет продаж, бюджет закупа, бюджет запасов.
- Из функциональных бюджетов складываются бюджеты подразделений или центров финансовой ответственности.
- И наконец мастер-бюджет, или генеральный бюджет, — три ключевые финансовые формы, составленные в плановом формате:
− бюджет доходов и расходов (БДР);
− бюджет движения денежных средств (БДДС);
− прогнозный баланс (ББЛ).
Бюджетирование может осуществляться сверху вниз, когда планирование начинается с генеральных бюджетов. Или снизу вверх, когда сначала планируется бюджет подразделений.
Во время повышенной неопределённости можно использовать систему гибкого бюджетирования с постоянной корректировкой оставшихся месяцев в зависимости от внешних обстоятельств.
Чтобы система бюджетирования работала, она должна основываться на модели финансовой ответственности и мотивации сотрудников выполнять бюджетные показатели. Система мотивации должна быть направлена на приближение плановых и фактических значений. Только тогда бюджет превращается в реальный финансовый план — план действий по получению заданной прибыли.
⚡️ Чтобы прокачать знания в бизнес-финансах и понять как использовать инструменты финансового менеджмента для развития вашей компании — участвуйте в семинаре-практикуме Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить». Регистрируйтесь на 24 поток 15-17 июня в Екатеринбурге.