Ранее на нашем телеграм канале мы уже публиковали материал о результатах опроса 400 топ-руководителей крупных компаний из разных стран мира. Опрос проводили эксперты компании Mercer, после чего по результатам опроса были разработаны рекомендации. Один из наиболее важных аспектов, который отметили эксперты Mercer – это привлекательность работы и условий труда.
Мы продолжаем рассматривать эту тему и обращаемся к мнениям зарубежных коллег. Сегодняшний материал раскроет такие вопросы, как:
- опыт крупных компаний о разработке организационных стратегий благополучия,
- как помочь решить эту проблему,
- как бороться с соблазном сократить расходы, сосредотачиваясь на итоговых показателях,
- о решающей роли руководителей в обеспечении благополучия сотрудников
- и как найти баланс и принять оптимальное решение.
Обзор проведенных исследований, посвященных условиям труда, выявил 7 практических подходов, которые могут оказаться полезными работодателям при разработке мероприятий в области обеспечения благополучия сотрудников. О них также поговорим сегодня.
Глава 1. Почему работники на первом месте? Почему благополучие работников - сегодня - приоритет для работодателей?
[People First: Why Employee Wellbeing Should Be a Top Priority for Companies]
ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО?
Поскольку мир труда становится все более гибридным, компании должны уделять первоочередное внимание благополучию сотрудников и признанию их заслуг для поддержания продуктивной и вовлеченной рабочей силы. Инвестиции в благополучие сотрудников могут привести к повышению производительности и прибыльности, а регулярное и значимое признание может повысить моральный дух и мотивацию.
Пандемия Covid-19 кардинально изменила наше представление о режимах работы. Дистанционная работа не так давно рассматривалась, как новшество, вокруг которого возникали дискуссии на тему возможности и целесообразности. Сегодня работа на удаленном доступе -часть реальности, так же, как и смешанные, гибридные режимы – сочетание работы в офисе и дистанционно.
Эти изменения предопределили новые задачи для компаний, так и для работников; приоритет благополучия и признания заслуг сотрудников стал обязательным условием для поддержания продуктивной и вовлеченной рабочей силы.
По мнению зарубежных авторов Томаса Руле — доцента теории организации в бизнес-школе Cambridge Judge при Кембриджском университете — и Киран Бхатти — психолога-консультант в Вольфсон-колледже Кембриджского университета, в которой рассматривается на статистика нескольких стран по отсутствию персонала на рабочем месте — помимо влияния инфекций COVID-19, являющейся причиной отсутствия, заметно увеличилось количество проблем, связанных с психическим здоровьем. Во Франции количество дней болезни, связанных с психическим здоровьем, увеличилось с 15% в 2020 году до 20% в 2022 году. Аналогичным образом, с начала пандемии в Национальной службе здравоохранения Великобритании количество дней болезни, связанных с психическим здоровьем, удвоилось, что привело к ежегодным расходам в размере около полумиллиарда.
Глава 2. Опыт крупных компаний
Рост числа больничных дней, которые берут сотрудники, становится предметом озабоченности во многих странах. В Швеции количество больничных дней на одного работника увеличилось на один полный день в год с 2021 по 2022 год. В США уровень абсентеизма является самым высоким за последнее десятилетие; только в декабре 2022 года, по оценкам, 1,5 миллиона американцев не появились на работе.
Налицо очевидное снижение уровня благополучия работников. Если к выходу из глобальной пандемии, проблем со здоровьем, добавить кризис стоимости жизни, становится ясно, что беспокойство начинает доминировать в рабочей среде. А когда коллеги часто отсутствуют из-за болезни или недолжным образом относятся к работе из-за психического состояния, возникает эффект «домино», ведь тем, кто остается на месте и работает с полной отдачей, приходится брать на себя выполнение дополнительных задач.
Поэтому многие организации разработали то, что теперь называется организационными стратегиями благополучия.
Примерами таких компаний являются Infosys (Infosys Technologies Limited) — индийская компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для электронной коммерции и телекоммуникационных предприятий. Основана в 1981 году, численность сотрудников превышает 100 тыс., Salesforce — американская компания, разработчик одноимённой CRM-системы.
Иными словами, это организационные инициативы, такие как изменение своей культуры и предоставление дополнительных льгот работникам, напрямую связанных с их благополучием. Эти изменения могут включать и обучение руководителей, и предоставление работникам возможности консультироваться с соответствующими специалистами. Авторы предлагают концепцию интеллекта благополучия для руководителей как набор навыков и инструментов для понимания и улучшения собственного благополучия и благополучия подчиненных. По мере появления новых вызовов и учитывая существующие тенденции, интеллект благополучия становится все более важной компетенцией руководителя. Ведь сегодня именно эффективный руководитель умеет увидеть, когда у членов его команды возникают трудности с благополучием, и знает, когда и в чем требуется поддержка.
У компаний, переживающих трудные экономические времена, может возникнуть соблазн сократить расходы и сосредоточиться только на итоговых показателях, однако исследования показывают, что инвестиции в благополучие сотрудников действительно могут привести к повышению производительности и прибыли. Поддерживая программы охраны психического и физического здоровья сотрудников, компании могут не только сократить количество прогулов, текучесть кадров и расходы на медицинскую помощь, а также вовлечь и мотивировать работников, что приведет к росту инноваций и креативности.
Одна из ошибок, которую обычно допускают компании и HR-лидеры в отношении благополучия сотрудников, заключается в том, что они рассматривают его как универсальное решение. Авторы статьи справедливо отмечают, что каждый сотрудник имеет уникальные потребности и проблемы, которые должны быть отражены в комплексной стратегии благополучия. В инициативы по обеспечению благополучия должны включаться различные ресурсы и варианты поддержки, такие как услуги по охране психического здоровья, гибкий график работы и возможности для профессионального развития. Компании должны регулярно собирать обратную связь от сотрудников, чтобы убедиться, что эти инициативы эффективно отвечают требованиям сотрудников.
Бесспорно и еще более актуально чем раньше утверждение авторов о том, что признание - важнейший аспект благополучия сотрудников.
Отсутствие признания и безразличие могут привести к снижению морального духа и нежеланию работать, в то время грамотно реализованные инициативы в области признания достижений сотрудников могут значительно повысить мотивацию и удовлетворенность работой. Вручение наград и премирование – лишь элементы признания. Основа, неотъемлемые составляющие для того, чтобы работники почувствовали свою значимость — это похвала, публичное признание заслуг, выражение благодарности за высокое качество работы и достигнутые результаты.
О решающей роли руководителей в обеспечении благополучия сотрудников на рабочем месте, о том, что именно руководители задают тон в культуре компании и создают среду, в которой каждый работник чувствует поддержку, собственную значимость и возможности говорится в недавней публикации HBR. Авторы статьи
Лиза Ф. Беркман - директор Гарвардского центра по изучению проблем народонаселения и развития,
Мэг Лавджой - директор исследовательской программы Инициативы по работе и благополучию в Гарвардском центре исследований народонаселения и развития
отмечают, что введение изменений в содержании и условия работы также могут способствовать благополучию и психическому здоровью работников, что неразрывно связано с положительными результатами в бизнесе, такими как повышение роста производительности и снижение уровня выгорания работников.
По мнению авторов, в то время, когда выгорание работников и текучесть кадров являются серьезной проблемой, компании могут снизить оба показателя, перепроектировав работу таким образом, чтобы она способствовала благополучию и здоровью сотрудников.
Глава 3. Обзор исследований HBR
Обзор исследований, посвященных условиям труда, которые влияют на благополучие сотрудников, и способам их улучшения, выявил семь практических подходов, которые работодатели могут применить при внедрений изменений в содержание и условия работы:
1. Дайте работникам больше контроля над тем, как они выполняют свою работу.
Даже относительно небольшие изменения в автономии работников могут повлиять на их чувство психологического комфорта и благополучия
2.Предоставьте работникам возможность выбирать, будьте более гибкими в предоставлении выбора - когда и где выполнять работу.
Это может включать в себя простое разрешение варьировать время начала и окончания работы и облегчить распределение смен на работах, которые должны выполняться на объекте. Примером более масштабных изменений в работе является компания из списка Fortune 500 , в которой сотрудники ИТ-отдела получили возможность решать самостоятельно - когда и где они выполняют свою работу. При этом продолжалось взаимодействие с руководителями, обеспечивалась необходимая координация. В результате было отмечено улучшение физического и психического здоровья сотрудников, а также к снижению текучести кадров в этой компании.
3. Сделайте графики работы более стабильными.
Многие компании розничной торговли и сферы услуг сегодня используют планирование "точно в срок", пытаясь подобрать рабочую силу в соответствии с меняющимся спросом. Однако непостоянный, непредсказуемый график усложняет личную жизнь работников, заботу о семье. Исследования показывают, что у работников с таким непостоянным графиком работы возникает целый ряд негативных последствий, включая ухудшение качества сна и эмоциональные расстройства.
4. Предоставьте сотрудникам возможность улучшать их рабочие места.
Предоставление сотрудникам возможности участвовать в улучшении рабочих мест может быть эффективным подходом к повышению их благосостояния. Одно исследование, проведенное среди врачей, помощников врачей и практикующих медсестер, показало, что у тех, кому было предложено принять участие в структурированном процессе выявления и решения проблем на их рабочем месте, снизился уровень выгорания и повысилась удовлетворенность работой. Сотрудники, имевшие возможность совместно решать проблемы, также реже заявляли о своем желании уйти с работы, что является ключевым преимуществом для организаций, стремящихся удержать ценных сотрудников.
5. Обеспечьте свою организацию достаточным количеством персонала, чтобы рабочая нагрузка была разумной
Исследования показали, что высокие требования к работе - например, продолжительность за рамками нормального рабочего времени или постоянное давление, заставляющее работать очень напряженно или быстро - могут существенно ухудшить здоровье и самочувствие сотрудников. Многочисленные исследования показывают, что слишком высокие требования создают риск для здоровья, включая более высокие показатели симптомов депрессии, высокого кровяного давления и сердечно-сосудистых заболеваний. Увеличение штата для распределения нагрузки может показаться дорогостоящим, но работодатели также платят реальную цену, когда истощенные или больные сотрудники выгорают, отсутствуют на рабочем месте или увольняются. Решение может заключаться в целенаправленном изменении штатного расписания. Полезным опытом является решение руководства госпиталя о предоставлении врачам помощника, обученного брать на себя часть обязанностей по ведению медкарт.
6. Поощряйте руководителей в вашей организации, которые с пониманием относятся к сложностям в личной жизни работников и оказывают возможную поддержку.
Многие семейные сотрудники имеют маленьких детей или ухаживаю за престарелыми родителями. Такие работники ценят, когда руководители с пониманием относятся к проблемам, с которыми они сталкиваются, сочетая работу с решением сложности в личной жизни.
7. Принимайте меры для укрепления чувства социальной принадлежности среди сотрудников
Создание рабочей культуры, в которой сотрудники могут развивать благоприятные отношения со своими коллегами, может стать важной стратегией для повышения благосостояния работников.
Воспитание чувства социальной принадлежности не обязательно должно быть сложным или дорогостоящим предложением. В одном из исследований, проведенном среди диспетчеров службы 911, которые работают в условиях сильного стресса и имеют высокий уровень выгорания и текучести кадров, руководители отправляли по одному электронному письму в неделю, предлагая диспетчерам оказывать друг другу поддержку, делясь позитивными историями о своей работе. Например, в одном из писем рассказывалась история о диспетчере, который смог спасти жизнь человеку, позвонившему в службу 911, соединив его с соответствующими ресурсами. Диспетчеры, получившие электронные письма с призывом делиться друг с другом подобными историями, отметили значительное снижение уровня выгорания и на 50% снизили вероятность увольнения.
Lisa F. Berkman is the director of the Harvard Center for Population and Development Studies and the Thomas D. Cabot Professor of Public Policy and of Epidemiology at the Harvard T.H. Chan School of Public Health. Лиза Ф. Беркман - директор Гарвардского центра по изучению проблем народонаселения и развития Meg Lovejoy is the research program director of the Work and Well-Being Initiative at the Harvard Center for Population and Development StudiesМэг Лавджой - директор исследовательской программы Инициативы по работе и благополучию в Гарвардском центре исследований народонаселения и развития.
