Что вы делаете первым делом в понедельник утром?
Просыпаетесь ли вы рано, обливаетесь холодной водой и пьете кофе с оливковым маслом для прилива энергии? Или сразу же отвечаете на электронные письма? Или вы используете свои первые минуты недели более стратегически?
Я не могу комментировать ценность закаливания или кофе. Но с помощью статистики, полученной от профессоров и коллег по исследовательской группе из Чикагского университета, Калифорнийского университета и Колумбийского университета, мы пришли к удивительному выводу о том, что предопределяет успех команды.
Из всех переменных, которые могли бы иметь значение, выделили три вещи, которые имеют наибольшее значение. Лидеры, чьи команды были оценены как "сильные" по этим трем параметрам (профессиональными оценщиками, использовавшими структурированные глубинные интервью с высокой степенью достоверности), в 20 раз чаще сообщали об успешных результатах, чем команды, которые не были сильны по всем трем параметрам. Подумайте об этой модели, как о триатлоне - чтобы победить в триатлоне, вы должны быть сильны в плавании, езде на велосипеде и беге.
Следуя этим результатам исследования, подумайте о том, чтобы размышлять над этими тремя вопросами каждое утро понедельника. Мы называем их тремя вопросами PWR (произносится как "сила"):
1. Приоритеты: Правильные ли у нас приоритеты?
Только 24% руководителей умеют правильно расставлять приоритеты. И в 90% случаев, когда они испытывают трудности с этим лидерским навыком, это происходит потому, что им не хватает навыков анализа и решительности, чтобы сузить приоритеты своей команды от длинного списка до короткого. Для примера, вчера я обедал с бизнес-лидером крупной компании, который рассказал мне историю о том, как ему удалось переломить ситуацию в команде, которая не справлялась со своей миссией или целями. Он сказал: "Проблема заключалась в том, что команда концентрировалась на слишком большом количестве продуктов, географических регионов и клиентских стратегий одновременно. А когда у вас слишком много приоритетов, у вас на самом деле нет никаких приоритетов. Энергия тратится впустую".
2. Кто: Есть ли у нас нужные люди?
Только 14% лидеров умеют нанимать и развивать талантливые команды. Это самый распространенный недостаток, который мы наблюдаем у лидеров и их команд. Ошибочные методы найма дают 50-процентный процент ошибок при найме, в то время как методы, основанные на исследованиях, дают 90-процентный процент успеха при найме (например, наличие последовательного набора критериев для оценки кандидатов, непредвзятые структурированные интервью, ориентированные на прошлое, проверка рекомендаций и т.д.). Один предприниматель, занимающийся разработкой программного обеспечения, недавно сокрушался по поводу низкого коэффициента успешности найма и сказал мне, что у него был соблазн принять радикальную меру - продать свою компанию, потому что "вращающаяся дверь талантов" отвлекала и расстраивала его.
3. Отношения: Правильные ли у нас отношения?
Около 47% руководителей добиваются хороших отношений с людьми внутри и за пределами своих команд. "Доверие" обычно привлекает много внимания как переменная, предсказывающая или даже определяющая качество отношений, но наша база данных показывает, что 91% лидеров ведут себя доверительно. Поэтому, несмотря на свою важность, для лидера не является редкостью укрепление доверия. Напротив, "особый соус" в построении успешных отношений в профессиональном контексте заключается в создании отношений, ориентированных на достижение взаимовыгодных результатов. Именно взаимовыгодные результаты важны для формирования и поддержания продуктивных профессиональных отношений, а не просто чувство доверия или сопереживания. Я вспоминаю, как одна крупная некоммерческая организация пыталась обновить свою инфраструктуру информационных технологий (ИТ). Главный технический директор, который слишком много времени уделял рукопожатиям, произнесению речей и попыткам "вдохновить" команду, в конечном итоге ушел под облаком дисфункции. Впоследствии его преемник применил другой подход, и она добилась гораздо лучших результатов для избирателей, сосредоточив внимание членов команды на результатах, которых они должны были достичь вместе.
Как минимум, ответьте сами себе на три вопроса PWR. Еще лучше - регулярно проводить беседы о PWR со своей командой, чтобы оценить, на каком этапе вы находитесь и какие действия необходимы для достижения успеха. Еще лучше - отслеживать количественные показатели PWR по всей организации, чтобы иметь индикатор раннего предупреждения о командах, которые находятся на пути к успешной и неуспешной работе.
Если вы хотите создать команду, которая работает на полную мощность, на благо своих сотрудников, а также избирателей, которым вы служите, потратьте несколько минут в понедельник утром на вопрос: "Правильные ли у нас приоритеты? Есть ли у нас правильные люди? Есть ли у нас правильные отношения?" Вы можете обнаружить, что, задавая эти вопросы PWR, вы и ваши коллеги по команде сможете предпринять целенаправленные действия, которые поставят вашу команду на более прочный путь к успеху.
Не забудь подписаться на наш канал!