Автор: Майкл Б. Хорн
Я не могу сосчитать, сколько раз люди на образовательной конференции подходили ко мне и говорили что-то вроде: «Но как нам трансформировать систему образования?» или «Нам нужно сосредоточиться на трансформации системы» или «Как масштабировать трансформацию системы?»
Я понимаю, почему они разделяют эти чувства со мной. С тех пор, как я написал Disrupting Class (Подрывной класс) в 2008 году, я публично выступаю за трансформацию образования, а не просто за его реформу (хотя я работаю в обеих сферах).
Но когда я слышу призывы к трансформации существующих систем, я немного отшатываюсь и начинаю подозревать. У моей реакции много причин.
Главный из них заключается в следующем: несмотря на все причудливые модели и официальные документы о том, какие рычаги нужно использовать для преобразования системы, трансформация системы почти никогда не происходит путем изменения фундаментальных принципов самой системы. Вместо этого она происходит от замены системы совершенно новой системой.
Чтобы понять почему, рассмотрим сложную систему, в которой оказались государственные школы. Как объяснил Томас Арнетт, они являются частью обширной сети федеральных, государственных и местных регулирующих органов, избирателей и налогоплательщиков, родителей и учащихся, учителей, администраторов, профсоюзов, поставщиков учебных программ, школьных поставщиков, общественной инфраструктуры, высших учебных заведений, и более.
Сеть ценности — это контекст, в котором организация устанавливает свои процессы, приоритеты и структуру затрат, чтобы устойчиво реагировать на стремление заинтересованных сторон к прогрессу.
Причина, по которой трансформировать существующую систему так сложно, заключается в том, что в каждом из узлов связи организационные и бизнес-модели различных участников, экономические стимулы, интересы, ритмы инноваций, технологические парадигмы и многое другое являются согласованными и взаимодополняющими. Новые идеи, программы или объекты, которые не вписываются в эти процессы, приоритеты и структуры затрат, просто не вписываются в эту сеть создания ценности. Следовательно, они отвергаются, выбрасываются на обочину или изменяются для удовлетворения потребностей существующих участников сети создания ценности.
Вот простой пример, иллюстрирующий почему. Когда транзистор был впервые изобретен в 1947 году, он был прорывным по сравнению с вакуумной лампой, которая приводила в действие существующие электронные продукты, потому что не могла выдерживать большую мощность. Следовательно, транзисторы нельзя было использовать для производства крупных изделий — напольных телевизоров и настольных радиоприемников, которые производили ведущие компании по производству бытовой электроники того времени, такие как RCA и Zenith. Эти компании создавали свои продукты с использованием технологии вакуумных ламп и продавали их через розничных продавцов бытовой техники. Магазины бытовой техники зарабатывали большую часть своих денег не на продаже телевизоров и радиоприемников, а на ремонте перегоревших электронных ламп в проданных ими продуктах.
Когда Sony разработала первый в мире миниатюрный транзисторный радиоприемник в 1955 году и портативный телевизор четыре года спустя, она также пыталась распространять их через магазины бытовой техники. Но магазины бытовой техники не уделяли внимания Sony.
Почему? Потому что твердотельные продукты Sony не содержали электронных ламп, которые могли бы сгореть. Однако, к счастью для Sony, в то время появились дисконтные ритейлеры, такие как Kmart, Wal-Mart и Target, и они не могли продавать продукты на основе электронных ламп, потому что не могли обслуживать их на вторичном рынке.
Это был брак, заключенный на небесах: товары, которые не нуждались в обслуживании, продавались через канал, который не мог предложить никаких услуг.
К середине 1960-х твердотельная электроника развилась до такой степени, что могла справиться с мощностью, необходимой для больших телевизоров. В последующем переходе не только Sony и Panasonic изменили RCA и Zenith; поставщики миниатюрных полупроводниковых компонентов подорвали позиции производителей мощных компонентов; а канал дисконтных продаж подорвал работу магазинов бытовой техники. Целая сеть создания ценности подрывным образом вытеснила всю сеть создания стоимости.
Другими словами, система разрушила систему.
Это означает, что если мы серьезно относимся к массовой трансформации системы, нам, вероятно, нужно сосредоточиться на революционной замене существующей системы школьного образования.
Это оказывается очень трудным в Соединенных Штатах, где почти нет непотребления школьного образования, потому что оно является универсальным и обязательным. Более того, государственные школы, по-видимому, бесплатны для семей, а это означает, что подрыв школьного обучения на низком уровне, вероятно, невозможно. Это одна из причин, почему, на мой взгляд, глупо следовать только этой стратегии. Подрыв изнутри и модификация существующей системы остаются важными.
Но, возможно, есть окна, которые заменят систему, как предполагает развивающееся пространство микрошкольного образования (более подробно я обсуждаю в «От переоткрытия к переизобретению», почему их можно считать подрывными).
В результате образовательные модели, действительно ориентированные на учащегося, — будь то микрошколы, самостоятельная школа и т. д. — должны укорениться за пределами традиционной системы K-12. И они должны возникнуть в совершенно новой экосистеме, построенной вокруг их процессов, приоритетов и структуры затрат, чтобы устойчиво реагировать на стремление их заинтересованных сторон к прогрессу.
Это означает, что такие решения, как транскрипты и оценки на основе мастерства, внутренние системы, учебные программы, финансирование и т. д., должны будут строиться вместе в качестве новой сети создания стоимости на стадии становления. Например, очень маловероятно, что мы придумаем «генеральный план» для проектирования системы, но вместо этого система возникает по мере того, как эти различные части взаимодействуют друг с другом, чтобы решить задачи людей, которые необходимо выполнить, или стремление к прогрессу.
Конечно, мы можем предположить, какими могут быть эти различные части новой сети создания ценности, и построить ее соответствующим образом, но реагирование на фактические задачи, которые необходимо выполнить, будет обязательным.
Это, в свою очередь, предполагает, что капитал, который финансирует эти новые экосистемы, и предприниматели, стоящие за ними, должны быть терпеливы к росту — он может быть медленным — но с нетерпением ждут устойчивых решений для прогресса. Их также следует подозревать в универсальных блокбастерных решениях.
Если они прислушаются к этому совету, то со временем, возможно, мы увидим трансформацию системы, но не через трансформацию существующей системы.
Могут ли государственные школы отреагировать на это? Теоретически да. В книге «От переоткрытия к переизобретению» я даю много идей о том, как они могут запускать автономные решения — микрошколы, школы в школах и т. п. — чтобы позволить себе заново изобретать. И директивным органам потребуется создать совершенно отдельные парадигмы для работы этих решений — свободные от существующих правил и с совершенно другими стимулами. Если это звучит сложно, вы не ошиблись.
В конечном счете, есть много причин продолжать работать в обоих направлениях. Телекоммуникационные компании смогли внедрить мобильные телефоны — например, за счет принудительной автономии и правил, которые требовали подключения к их сетям. Изменения такого типа могут быть достаточными для того, что нужно учащимся и нашему обществу. Но также может быть, что нам нужно что-то более драматичное, а не гибридное решение. Стратегия двойной трансформации кажется разумной.
Но давайте отбросим разговоры о нисходящей общесистемной трансформации. Система и ее взаимосвязанные части слишком сложны для этого.