Многие руководители чувствуют себя неуверенно, когда нужно сесть на разговор с сотрудником, чтобы дать обратную связь и скорректировать его поведение на будущее. Причины разные:
- Не знают, как построить диалог.
- Опасаются ответной критики и возражений.
- Боятся показаться слишком мягкими или, наоборот, жесткими.
- Считают, что это бесполезно.
- Не могут справиться с эмоциями.
- Вдруг сотрудник обидится и уйдет?
- Кажется, что такое обсуждать неэтично и неприлично.
Однако, в самом процессе дачи обратной связи нет ничего сложного, если вы соблюдаете простые правила и опираетесь на один из алгоритмов ниже.
Сначала правила, как давать обратную связь.
- Позитивную ОС можно давать при всей команде, корректирующую (развивающую) только 1-на-1.
- Записывайте за сотрудником конкретные фразы, фиксируйте факты, чтобы избежать комментария «Да такого не было!».
- Прокрутите в голове диалог заранее. Особенно когда вам сильно дискомфортно.
- «Ложка дорога к обеду». Давайте фидбек сразу. Если нужно остыть, то на следующий день.
- Обратная связь должна быть конструктивной. Опираться на факты, а не оценки. «Ты ужасно поступил» - это неконструктивно.
- Любые эмоции даются с «Я – позиции». «Мы все были в шоке» - это неправильно. «Я расстроена» - ОК.
- Результатом ОС должен быть план действий со стороны сотрудника. Или что он будет делать по-другому в следующий раз.
Итак, 5 методов, как давать корректирующую (развивающую) обратную связь сотруднику.
Вы можете выбрать 2 из 5 вариантов и опираться на них в работе. Этого будет уже достаточно, чтобы чувствовать себя уверенно.
1. Метод SOR.
- S (standard) – стандарт, как должно быть.
- O (observation) – наблюдение, что произошло.
- R (result) – полученный результат.
- Предполагаемый план действий.
«У нас есть стандарт – перед закрытием заявки запрашивать у клиента ОС о проведенных работах. Вчера ты закрыл заявку, но не опросил клиента. Сегодня мы получили жалобу, что работы выполнены частично. Прошу тебя впредь закрывать заявки в системе только после подтверждения клиента».
2. Метод STARAR.
- S (situation) – ситуация.
- T (task) – задача, которая стояла перед сотрудником.
- A (action) – предпринятые действия.
- R (result) – полученный результат.
- A (alternative action) – возможные альтернативные действия.
- R (enhanced result) – возможный лучший результат.
«Ты провёл очень детальный анализ рынка и подготовил 3 варианта замены текущего поставщика, чтобы исключить дальнейшие задержки товара. Все 3 варианта соответствуют нашему запросу. Если бы еще ты отранжировал их по приоритетности и вывел «плюсы и минусы» работы с каждым, то это существенно бы сократило время согласования».
3. Метод BOFF.
- B (behaviour) – поведение сотрудника в конкретной ситуации.
- O (outcome) – результат, к чему это привело.
- F (feelings) – чувства, которые я испытываю с «я-позиции».
- F (future) – план на будущее.
«Ты не подготовил презентацию к встрече с клиентом, хотя еще вчера говорил, что почти всё готово. В итоге клиент попросил дослать ему материалы и только после этого он рассмотрит предложение. Я очень расстроен, так как мы месяц согласовывали эту встречу. Что ты предлагаешь предпринять, чтобы исправить ситуацию и не потерять клиента?»
4. 3 вопроса для развивающей ОС. Один из самых распространённых методов.
- Что было сделано хорошо?
- Что можно было бы улучшить?
- Что будешь делать по-другому в будущем?
Задавайте эти вопросы сначала сотруднику, потом дополняйте своими ответами. Очень комфортный метод, который хорошо включает мышление сотрудника. Например, он провел важную презентацию и вы садитесь на разговор, чтобы разобрать его выступление, закрепить положительные моменты и наметить точки роста.
5. Метод для системных нарушителей или серьезного проступка.
- Объясните, для чего эта встреча.
- Приведите конкретные факты.
- Результат или негативные последствия.
- Подтверждение сотрудника.
- Совместный план действий и контрольные точки.
- Сверка и соглашение. Лучше зафиксируйте письменно.
«Мы здесь, чтобы обсудить ситуацию со срывом сроков и составить план действий. Дважды за проект ты подтверждала сроки и, не информируя заранее, выполняла свои задачи через 3-4 дня. Проект запустили на неделю позже и потеряли четверть продаж. Ты согласна, что эту проблему необходимо решить? Давай обсудим, как ты будешь действовать в новом проекте, чтобы ситуация не повторилась. Проговори, пожалуйста, еще раз, что и как ты будешь делать. Если эта проблема больше не возникнет, то инцидент исчерпан. Если она повторится, то я буду вынуждена снять тебя с проектов».
Все форматы похожи между собой, просто запомните 3 общих критерия «ситуация – результат – план действий».
Важно! На этапе формирования плана улучшений не говорите за сотрудника, а спрашивайте его: «Что ты предпримешь, чтобы исправить ситуацию? Как ты будешь действовать в следующий раз, чтобы избежать ошибки?» и т.д. Так вы передаёте ему ответственность.
Буду рада комментариям, и подписывайтесь на мой канал «управление командой».