г. Ярославль 2021 г.
- Видит око, да зуб неимёт!
- Вот где собака порылась!
- НЕ вредные советы
«Вижу цель»
Самый часто задаваемые вопрос, который я и мои коллеги слышим от генеральных менеджеров компаний – это как повысить уровень сервиса? О важности вопроса говорит и то, что уровень сервиса и в перечне задач отделов логистики, и в карте KPI сотрудников занимает одну из верхних строк. Чаще всего, весовой коэффициент этого показателя уступает только показателю по уровню затрат на логистику.
Естественно, что целевое значение компании обычно устанавливают исходя из требований, продиктованных ключевыми клиентами. Однако, эти требования у разных клиентов могут существенно отличаться друг от друга, а учётные системы далеко не всех компаний позволяют вести корректный учёт уровня сервиса по всем этапам создания ценности – продажи, снабжение, производство, хранение, доставка…
Вот как обычно руководитель рассказывает о проблеме (не будем бояться этого слова):
- Клиенты, со слов коммерческого отдела, всё чаще отказываются от увеличения объёмов под предлогом неудовлетворительного уровня сервиса.
- По словам того же коммерческого отдела, стоимость логистики для клиентов тоже высока.
- Уровень сервиса включён в КПЭ всех логистических подразделений, но не растёт.
«Не вижу препятствий»
Давайте для начала отделим «зёрна от плевел» - не стоит на веру принимать всё, что говорят клиенты. Поверьте, они не хуже вас знают какой уровень сервиса сколько стоит. Никогда ни одна торговая сеть, ни один клиент не откажется от закупок товара, который хорошо продаётся из-за того, что желаемый уровень логистического сервиса необходимо оплатить.
Могу привести пример из собственного опыта работы в одной из торговых сетей, откуда берутся подобные требования клиентов:
Ситуация заключалась в том, что при перекроении границ ассортиментных кластеров в магазинах появился продукт-каннибал от другого поставщика. При этом, новый поставщик осуществлял более агрессивную маркетинговую поддержку продаж. Соответственно, продажи нашего старого поставщика существенно снизились на столько, что сеть уже не могла выбирать контрактные объёмы.
Решит ли проблему доставка в часовое окно? Конечно же нет! Вряд ли клиент готов оплачивать сервис по доставке продукта, который ему не нужен.
Для того, чтобы правильно вести диалог с клиентами, нужно и самим понимать сколько реально стоит, произведённый вашим предприятием сервис. Но что если объективно уровень сервиса не дотягивает до целевых значений? Почему КПЭ отдела логистики по этому показателю не выполняется из месяца в месяц? Допустим, производство не имеет ограничений и проблемы отсутствия нужного продукта не существует. Что нужно делать, чтобы обеспечить выполнение целевого показателя?
Для начала, руководители предприятий должны пересмотреть своё отношение к логистическом сервису как таковому. Сервис – это услуга, которую производит предприятие также, как и продукт. Почему-то большинство руководителей всё ещё считают, что логистика – это обслуживающая функция для продаж. Но сейчас, когда логистика доказала, что в современных условиях она является для продаж определяющим фактором, пора трезво взглянуть на функцию логистики, как на производственную, а на логистическое обслуживание клиентов, как на производство услуги.
Уровень сервиса – это не просто показатель эффективности бизнес-процессов, это – критерий оценки качества услуги, как продукта. Соответственно, выставлять требования по уровню сервиса отделу логистики необходимо также, как выставляется требование по уровню качества основного продукта производственном подразделению. И также, как в отношении основного производства, необходимо помнить, что повышение качества – процесс ресурсоёмкий. Соответственно, устанавливая целевой показатель по затратам на логистику, мы заведомо определяем и достижимый уровень сервиса. Поэтому, утверждать оба показателя – и уровень сервиса и уровень логистических затрат необходимо в связке.
Устанавливать цель по уровню сервиса выше, чем может оплатить клиент НЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО!
Не спроста системой бережливого производства «излишнее качество» определяется как один из видов потерь!
Конечно в случаях, когда 100%-ный уровень сервиса является жизненно необходимым условием функционирования самого предприятия, дополнительные затраты на создание услуги такого качества вполне оправданы. Примером такой ситуации служит услуга по доставке топлива на поля при производстве сезонных полевых работ, когда простой сельхозтехники в период посевной или уборочной обходится предприятию существенно дороже, чем затраты на привлечение дополнительных бензовозов и их простои.
Начинать расчёт целевого уровня сервиса необходимо до начала переговорной компании (при перезаключении договоров с клиентами) и до утверждения бюджета на следующий период. Соответственно и пересмотр показателей по уровню сервиса и уровню логистических затрат рекомендуется производить с периодичностью корректировки бюджета.
Обязательно подготовьте расчёт трёх – четырёх моделей логистических схем (технологических карт) под разный уровень сервиса. В качестве минимального уровня показателя примите текущий. При этом, при построении модели по текущему уровню сервиса необходимо сразу закладывать цель на снижение затрат.
Для предприятия предложенный подход обеспечивает прозрачность логистических процессов и высокую детализацию бюджета. Учёт себестоимости производства логистической услуги – это обязательное условие. Также, как и при производстве продукта, он позволит работать в направлении оптимизации затрат.
Далее, также, как и при утверждении прайс-листа на основной продукт, необходимо принять и утвердить расценки и тарифы на услугу логистического обслуживания. Этот документ должен стать неотъемлемой частью офферты, которую коммерческий отдел будет продавать клиентам.
Помните: торговые представители должны понимать, что продают они не голый продукт, а товар – то есть продукт и услугу. Важно, что и продукт, и услуга, с этого момента, обладают полным набором характеристик – и ценой и качеством. А за оптимальный уровень сервиса следует принимать тот уровень, который готовы оплачивать либо ваши клиенты, либо вы сами за счёт своей прибыли.
В связи с тем, что клиенты компании могут представлять разные каналы сбыта, а также иметь разную локацию, расчёт стоимости логистического обслуживания необходимо делать либо для каждого клиента отдельно, либо для группы клиентов, объединённых по схожим логистическим признакам – географии, дискретности, объёмам поставок и т. д.
«Скрижали»
Обобщая вышесказанное, руководителям, которые принимают решение уйти от формального подхода в пользу реального управления уровнем сервиса, предлагаю следовать таким правилам:
- Логистический сервис – это услуга, которая производится предприятием также, как и основной продукт. Уровень сервиса – это характеристика качества, произведённой предприятием услуги.
- В ходе производства логистического сервиса формируется его себестоимость. Для предприятия важно уметь управлять себестоимостью производства услуг на каждом из этапов – и доставка, и хранение, и комплектация, и управление запасами… Всеми!
- Логистический сервис, как и основная продукция предприятия, может производиться в ассортименте. Ассортиментом, в данном случае, являются виды услуг: хранение, доставка в какую-то конкретную зону, комплектация, мелкоштучная наборка и т.д. Для каждого из вида услуг должна быть определена себестоимость.
- Требуйте от своих сотрудников предоставление подробных технологических карт на производство каждого из вида услуг.
- Бюджет составляется логистами в полном соответствии с технологическими картами исходя из плана по объёмам производства для всего ассортимента услуг. Объёмы производства услуг предоставляются коммерческим отделом или маркетологами исходя из стратегии и планов продаж.
- Ресурсы (затраты) в технологической карте планируются с учётом целевого уровня сервиса. Под целевым уровнем сервиса понимается такое качество услуги, которое обеспечивает максимальный объём продаж при условии компенсации затрат на его производство за счёт клиента.
- Коммерческая служба продаёт логистическое обслуживание клиенту также, как продаёт основной продукт. Коммерческая офферта предприятия содержит в себе предложение товара, как совокупность продукта и сопутствующей услуги.
- Согласование с логистами всех отклонений от базовых логистических условий, возникших входе переговоров с клиентами, производятся с пересчётом технологических карт и бюджета в обязательном порядке до подписания договора.
- В отношениях с клиентом реализация логистической услуги формализуется договором в разделе «условия поставки», либо отдельным соглашением об уровне сервиса (SLA). Важно, зафиксировать в документе зависимость стоимости услуги от уровня сервиса, чтобы избежать требований по излишнему уровню сервиса со стороны контрагента и исключить дополнительные потери от снижения эффективности логистических процессов.
Начните работу, следуя этим правилам, и вы увидите, на сколько понятней станут бизнес-процессы, а показатель уровня сервиса гибче и послушнее.