Рассказывает мне тут как-то знакомый, что пришел он на новое место работы в крупную компанию. Нервничал знатно. Успокаивало, что вроде как пообещали наставника. И даже руководителя в наставники.
- Садись и проходи обучение на платформе. У тебя 2 дня." - с порога говорит новый руководитель
Садится Ваня, открывает платформу, там обучение на 2 недели. Так и написано. На 2 недели. Поэтому что сделал Ваня? Понятно, что. Первый день пытался читать, даже что-то писать. Второй день - просто пролистал все страницы, чтобы была отметка о прочтении и натыкал наобум тесты. Еле успел... Прекрасно. Обучение пройдено, готовность к работе - ноль. Дальше у многих, как и у Вани, плюс-минус одинаково:
-Ох, у нас не хватает людей, завал. Поэтому, Ваня, возьми топовых клиентов сейчас на консультирование.
-Я, наверное, не смогу. - блеет Ваня. - Может мне кто-то помочь?
-Ой, всем некогда. По ходу разберешься. Там всего-то акции зарубежные вывести. Все так начинали.
-Маша, ты можешь помочь?- спрашивает Ваня у новой коллеги.
-Слушай,ну тебя взяли, ты обучение прошел, почему я тебе должна свои восьмилетние наработки в голову положить? Когда сам разбираешься, так эффективнее.- говорит Маша.
И Ваня приступает к работе. Конечно, стресс, конечно, он разберется со временем. Но бессонные ночи и трясущиеся руки ему обеспечены.
А через месяц придет к нему руководитель и заявит:
-Ваня, запланируй себе 2 часа, у нас тобой наставничество сегодня, будем разбирать, почему так мало новых клиентов привлек.
-Так я же еще новичок
- Новичок... А план с компании не снимали... Маша на больничном, Света в отпуске. Поэтому, готовься, дорогой.
Знакомо?
Итак, основные признаки тухлого наставничества:
1. Путаница в понятиях и идее. Точно ли нужно совмещать менеджмент и наставничество? Наставник - человек, который помогает. Руководитель - человек, который руководит. Когда пытаются это совместить ( а некоторые современные компании стремятся к этому), в жизни выходит не очень. Это попытка уйти от директивного способа управления к демократичному. При этом большая часть руководителей в больших корпорациях именно "каратели". Заставить работать большую систему, заставить выполнять планы огромное количество людей, стремящихся быстрее закончить рабочий день и убежать домой, демократичным способом труднее, поэтому системы идут простым путем. Любым топам нужно честно ответить себе, какой стиль руководства преобладает в их компании. Если директивный ( а это будет, скорее всего он), то не с внедрения наставничества нужно начинать. Это будет смешно. Руководитель, который пять минут назад орал и не отпустил к маме на операцию, подходит к тебе и начинает помогать и разъяснять ошибки. Хотя можно и с наставничества - но наставники тогда не руководители... Руководитель может назначить наставника и проконтролировать, что он помогает. А работу с неэффективными мы назовем: "работа с сотрудником", "беседа с сотрудником" и т.д.
Я однажды пришла на собеседование в большую федеральную государственную компанию, а мне руководитель самый главный в регионе говорит: "У нас здесь очень жесткая иерархия, причем во всей сети, начиная с Москвы. Руководители могут кричать, даже унижать. Я по Вам вижу, что Вы не сможете работать в таких условиях." Понимаете, да? Звучит не очень, но зато честно. А еси задумали всех руководителей перевести в "демократы" и "наставники", то, во-первых, подбирать изначально таких нужно. Во-вторых, систему мотивации персонала менять, чтобы не "плеткой гонять". Тогда и наставник-руководитель ему в помощь.
2. Восприятие руководителем этой функции исключительно как способ управления персоналом и работа с неэффективными сотрудниками. Изначально наставничество - это передача знаний и умений от более опытного к менее опытному. Это помощь! Поэтому особенно сильно помощь наставника нужна именно в начале пути сотрудника. Руководитель априори почему-то считает себя самым крутым наставником, так как эта функция воспринимается как возможность побыть "сверху" и поучить персонал. Наставник - не всегда руководитель. Руководитель может закрепить более опытных сотрудников помогать менее опытным. И будет всем счастье.
3.Формальный подход. Ой, это когда собирается целая цепочка руководителей и все друг другу что-то должны рассказать в качестве "зон роста". И начинается...Голь на выдумку мудра. На результат фирмы это мало повлияет, но день прошел. И хорошо. Зарплату заплатили. Ну или вообще, вызывает руководитель сотрудника и что-то ему плетет лишь бы галочку поставить, что наставничество успешно проведено.
4. Четко выделенное время на наставничество. Наставничество - непрерывный процесс. Поэтому, если Вы хотите понаблюдать за сотрудником - понаблюдайте, если поговорить - поговорите. Но не нужно выделять один час, называть его наставничеством и высасывать из пальца, что нужно сотруднику улучшить в работе. Потому что фразы "приходи в час", буду тебе наставником, звучат странно. В этот час буду. А в остальные - нет.
5. Нет у процесса измеримых целей. Поговорили, обсудили, решили, а что должно быть результатом? Не всегда результат коммерческий. Может, пройденный материал, сданные тесты и т.д.
Короче, Топы... Определитесь, пожалуйста. Наставники у вас - точно руководители, а руководители - точно наставники? Чтобы не получились двойные стандарты... Когда сейчас я руководитель, в в 14.00 стану наставником. Как оборотень обернусь.