Давайте пошагово разберем план действий по внедрению целевого управления и отметим существующие нюансы каждого этапа.
Этап 1. Целеполагание.
Высшее руководство определяет стратегию и ключевые цели компании. Задает основной «вектор» дальнейшего развития.
Что важно учитывать на данном этапе:
1. стадию жизненного цикла компании;
2. фазу экономического цикла страны;
3. рыночную конъюнктуру;
4. имеющиеся ресурсы;
5. отраслевые особенности.
Стратегические цели должны четко соответствовать формату SMART (особенно в той части, где говорится про достижимость) и отвечать на вопрос «Сколько денег нужно собственникам?» и «Что предложить рынку, чтоб он эти деньги отдал?». Существует достаточно большое количество инструментов для планирования целей, использовать можно любые удобные Вам, но примитивно последовательность действий выглядит, как ответы на следующие вопросы:
1) Где мы находимся сейчас?
2) Где мы хотим находиться в будущем? (через 1,3,5,10 лет, в зависимости от отрасли)
3) Что нужно предпринять, чтобы из точки А перейти в точку Б?
Результат 1 этапа: четко сформулированные головные цели и стратегия.
Этап 2. Вовлечение сотрудников.
Разбиваем стратегические цели на составляющие и закрепляем их за сотрудниками, в зависимости от зон ответственности: декомпозируем, тиражируем, делегируем. Обязательно оцифровываем, ставим сроки. Не нужно пытаться руководителю прописать все дерево целей до линейных сотрудников, поставьте цель на отдел, а вот как ее достичь, Ваша команда должна спланировать сама. И запросить инструменты (деньги, полномочия, ресурсы), необходимые для реализации.
На этом этапе мы разрабатываем KPI для сотрудников, это даст и руководству, и персоналу четкое понимание того, что такое эффективная и полезная работа на каждой должности.
Набор KPI – это мини-договор, между сотрудником и непосредственным руководителем о взаимных обязательствах: сотрудник должен выдать результат, соответствующий договоренностям, руководитель – обеспечить условия для продуктивной работы (ресурсы, з/пл и т.д.) – договариваются два взрослых человека, где каждый принимает на себя ответственность.
Результат 2 этапа: окончательно сформированная карта целей и наборы KPI для всех должностей компании.
Этап 3. Планирование ресурсов.
Очень важный процесс, требующий участия финансовых служб. Если у компании все в порядке с внутренними процессами бюджетирования и планирования, то проблем быть не должно. А вот если эти процессы не отлажены – могут быть сюрпризы, что приведет к возврату на 1 этап и корректировке стратегических целей.
Недостаточное внимание к данному этапу может повлечь за собой кассовые разрывы и поставить под угрозу функционирование всей бизнес – модели.
Результат 3 этапа: распределенные ресурсы и, при необходимости, откорректированный план.
Этап 4. Реализация.
Осуществление всех запланированных шагов, выполнение KPI, достижение целей. Рекомендуется прожить в новых условиях один отчетный период и перейти к п.5, сделать выводы и корректировки, потом – еще один и еще. Эмпирически – трёх отчетных периодов обычно хватает, чтобы отшлифовать и откалибровать систему, и получить рабочий механизм. За это время сотрудники привыкают жить в философии конструктива и осознанности, а у руководителей высвобождается время на развитие.
На каждый отчетный период важно не просто поставить подчиненным KPI и план, но и проработать список особо важных задач на период (SMART- задач), первый раз – совместно, в дальнейшем – сотрудник планирует, что будет делать для достижения целей, руководитель – утверждает.
Результат 4 этапа: наборы KPI для дальнейшей калибровки.
Этап 5. Обзор и оценка участия.
Очень часто в компаниях пренебрегают данной операцией, и это не позволяет выстроить эффективный рабочий механизм.
Просто необходимо 1 раз в отчетный период каждому руководителю встретиться с каждым непосредственным подчиненным персонально и оценить план/факт выполнения KPI за прошедший период, принять особо важные задачи, внести необходимые корректировки, поставить планы на следующий период. Коммуникации руководителя с подчиненным при управлении по целям очень важны. НЕЛЬЗЯ пропускать, забывать, переносить эту операцию, поскольку система перестанет быть системой, сотрудники перестанут верить в ее актуальность и неотвратимость.
При внедрении управления по целям, данный этап позволяет выявить неточности и ошибки в поставленных целях, или некорректность цифровых плановых значений, то есть на старте минимизировать риски в достижении стратегических целей.
Таким образом, методология управления по целям зарекомендовала себя как эффективная система управления, которая помогает компаниям качественно развиваться, выживать в достаточно сложные времена и использовать весь потенциал трудового коллектива.
Как мы видим, этапов не так много, нюансы есть, но не нужно их бояться, это та работа, которая усилит Ваш бизнес, Вашу команду и Ваши перспективы!
Хотите внедрить методологию управления по целям? Запишитесь на индивидуальную бесплатную консультацию к нашему эксперту.
Желаем прибыли!
